sábado, 24 de novembro de 2012

Logística Empresarial



Responsável pela gestão e provimento de recursos, equipamentos e informações para a execução de todas as atividades de uma empresa, a Logística Empresarial coloca-se como fundamental no processo administrativo das organizações, de modo que sua concepção organizacional holística permite melhor desempenho no gerenciamento dos recursos materiais, financeiros e pessoais.
O fato é que em tudo que envolve compra e entrada de materiais, planejamento de produção, armazenamento, transporte e distribuição dos produtos, monitoração de operações e gerenciando informações, a logística está presente.
A logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto da aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável (BALLOU, 2001, p24).
Essa definição de logística de Ronald H. Ballou, dado a sua abrangência, remete a concepção de atividade de alto risco, visto que na administração logística é observada a possibilidade de furto, roubo, dano, infiltração e sabotagem, ações criminosas que podem colocá-la em cheque.
 Esta constatação revela a importância da organização trabalhar a análise de riscos, como também desenvolver um sistema de segurança, e um plano emergencial, capaz de prever ou minimizar as ocorrências antes apontadas, ou mesmo outras que por ventura venham a surgir, reagindo de forma ponderada e assertiva.
Para a redução do lead time[1] entre o pedido, a produção e a demanda, dentro do novo enfoque empresarial, a Logística apresenta-se como direcionador do desempenho otimizado nas empresas, visto que sua meta principal é reduzir custos e tempos, sem comprometer a qualidade dos produtos e serviços, focando suas atividades na satisfação dos clientes.
A Logística tem sua atividade dividida em dois blocos:
a) Atividades primárias - transporte, manutenção de estoques e processamento de pedidos. De acordo com Ballou (2011, p24) “estas atividades são consideradas primárias porque ou elas contribuem com a maior parcela do custo total da logística ou elas são essenciais para a coordenação e o cumprimento da tarefa logística”.
b) Atividades de apoio – suportam as atividades primárias - armazenagem, manuseio de materiais, embalagem, suprimentos, planejamento e sistema de informação. Na visão de Ballou (2011, p25) “Apesar de transportes, manutenção de estoques e processamento de pedidos serem os principais ingredientes que contribuem para a disponibilidade e a condição física de bens e serviços, há uma série de atividades adicionais que apóia estas atividades primárias”.
Muito obrigado e até a próxima postagem.
Bibliografia
BALLOU, Ronald H. Logística empresarial: transportes, administração de materiais e distribuição física. São Paulo: Atlas, 2011.
BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. São Paulo: Saraiva, 2003.
BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J. Logística empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 2001.


[1] Tempo decorrido entre o inicio do processo e seu término. O lead time está intimamente ligado ao contexto de produção.

terça-feira, 21 de agosto de 2012

Arranharam sua reputação ou carreira? E agora?


Considerando a relevância do tema abordado, resolvi transcrever matéria publicada na seção “Artigo – RH Portal”, do site http://www.rhportal.com.br/, que trata da questão envolvendo comentários maldosos – ou simples fofoca - nas organizações.
Às vezes, os profissionais, de todas as áreas, têm suas atuações – ou carreiras – prejudicadas por críticas, quase sempre infundadas, promovidas por colegas de trabalho que, dado a sua incompetência profissional e relacional, buscam difamar ou desmerecer o talento do outro.
A inveja é um dos atributos da fraqueza e da incompetência humana, por isso é uma prática tão comum nas relações de trabalho - e mesmo fora delas. Daí surge a seguinte questão: se não é possível livrar-se do invejoso e do mau caráter, como reagir ante as situações de conflitos que eles provocam no ambiente organizacional ou no mercado de trabalho?
O artigo do RH Portal sugere algumas ações e comportamentos que podem nos auxiliar nessas situações constrangedoras e, muitas vezes, danosas a nossa reputação e carreira.
“Reputação em risco no trabalho: como agir
Da crítica à conspiração contra a sua reputação na carreira nem sempre há um longo percurso. E basta um comentário maldoso (e muitas vezes injusto) para que a sua imagem profissional fique em risco. Mas qual é o comportamento adequado para este tipo de situação? Especialistas respondem:
1 - Para além da rádio peão - Antes de entrar em desespero e querer abrir um buraco para se esconder, avalie a veracidade e a relevância sobre os comentários negativos tecidos a seu respeito. 'Neste caso, a pessoa precisa se certificar se realmente existe uma ação orquestrada contra ela. Percebido isso, deve sair do campo da dúvida para a certeza', afirma o coach Homero Reis.
Confrontar a pessoa que traz essa informação para você é o primeiro passo. 'Pergunte se o que ela está dizendo é verdade, se é importante e que tipo de benefício este dado irá lhe trazer. Se a pessoa não tiver uma resposta, você já cortou a fofoca pela raiz. Você neutraliza uma difamação', afirma o consultor Kharim Khoury, autor do livro 'Vire a página – Estratégias para resolver conflitos' (Editora Senac). 'Você precisa obrigar essa pessoa se posicionar. É uma maneira de cortar a rádio peão'.
2 - Controle suas reações - Confirmados todos os boatos, a hora é de colocar em ordem todos os sentimentos em relação ao caso. Nestas circunstâncias, é normal sentir raiva, tristeza e outras emoções negativas. Mas você não pode se deixar levar por elas.
Para isso, é essencial 'conhecer bem a si mesmo e saber quais são as suas fortalezas', afirma Irene Azevedo da LLH| DBM. 'Aquele que conhece a si mesmo e ao outro não perde nenhuma batalha porque consegue prever os próprios comportamentos'.
3 - Chame para uma conversa - Com a cabeça em ordem, chame o autor das supostas estratégias para minar sua reputação para uma conversa. Uma franca conversa, diga-se de passagem. Dependendo do caso, vá acompanhado de uma testemunha de confiança.
Neste momento, fique despido de toda vontade de pular no pescoço da pessoa, ou dito de uma maneira mais elegante, acusá-la de acabar com a sua reputação. Seja diplomático e equilibrado. Nada de partir para o ataque.
Uma dica é usar a técnica dos postos. A ideia é entrar para a discussão com a ideia de que os dois lados tem posições legitimas e que devem, juntos, construir uma terceira via. 'Não precisa chegar a um consenso, mas, sim, a um ajuste de possibilidades', afirma Reis.
4 - Se não resolver ... Continue fazendo seu trabalho da melhor maneira possível de forma que não tenham o que falar contra você. Agora, se o cenário se agravar e todas as possibilidades de negociação forem exauridas, vale recorrer a uma via judicial por dano moral”.
Muito obrigado e até a próxima postagem.
Fonte: http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=qtmjir2xd

sexta-feira, 15 de junho de 2012

O Cargo e sua importância - organizações e pessoas

Quase sempre, nas relações profissionais, quando se é apresentado a alguém, de imediato indaga-se: qual o cargo ou posição que você ocupa na empresa? Essa postura revela a importância que o cargo ou posição tem para a estrutura funcional das organizações – e seu desempenho - e para as pessoas que nelas trabalham.
Portanto, o fato é que ao longo de toda sua trajetória profissional as pessoas sempre serão aplicadas nas organizações através dos cargos que ocupam ou ocuparão. Daí a grande preocupação dos gestores em alinhar as tarefas, atribuições ou funções que esses cargos comportam, com as características gerais do seu ocupante.
Sobre o conceito de cargo, é possível encontrar definições um pouco diferenciadas, no entanto, todos os especialistas concordam num ponto: o cargo está ligado a questões operacionais e adequado aos papéis profissionais.
Gil (1999) afirma que “pode-se definir cargo como um conjunto de funções definidas em determinada estrutura organizacional”. Já Chiavenato (2009) assevera que “o conceito de cargo baseia-se nas noções de tarefa, atribuição e função” e, num outro momento, o mesmo autor diz que o “cargo é composto de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa [...] que ocupa uma posição formal no organograma da organização”.   
De um jeito ou de outro, as definições apontam para a concepção que o cargo constitui-se numa unidade organizacional que contempla deveres e responsabilidades peculiares, o que revela sua distinção dos demais cargos na organização. E sua posição, no organograma, indica outros aspectos a ele relacionados: qual o nível hierárquico; qual é a subordinação; quem - e a quem - está subordinado e, por último, o departamento ou divisão a que pertence ou está atrelado.
Chiavenato (2009) estabelece distinção em entre tarefa e atribuição alegando que a primeira refere-se às tarefas simples, enquanto que a segunda requer maior intelectualidade por parte do ocupante para desempenhá-las. Por esse entendimento, fica assim definida a composição do cargo: a) tarefa - atividade individualizada, simples e repetitiva, executada pela pessoa que ocupa o cargo; b) atribuição - mesmo sendo atividade individualizada como a tarefa, é mais sofisticada, menos braçal e mais intelectual; c) função - se conforma na reunião de tarefas ou de atribuições, sistemáticas e reiteradas. Cabe ressaltar que no caso da função, pode ser exercida por pessoas que não ocupam cargos, de forma provisória ou mesmo definitiva.
Outra definição a ser conhecida está relacionada ao ocupante do cargo, que é a pessoa designada para desempenhá-lo, e do qual espera-se a execução satisfatória das atribuições que lhe são concernentes, subordinação a chefia, supervisão dos seus subordinados e responsabilidade.
Muito obrigado e até a próxima postagem.
Bibliografia
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano nas organizações. - 9. ed. - Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
______. Gestão de pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas Organizações. SP: Atlas, 2002.
GIL, Antônio Carlos. Administração de Recursos Humanos: um enfoque profissional. SP: Atlas, 1994.

quinta-feira, 7 de junho de 2012

Sobre o Organograma


De modo geral, a definição encontrada na literatura voltada para a administração descreve o organograma como sendo a representação gráfica dos cargos e das relações hierárquicas travadas no ambiente organizacional. Ou, como afirma Chiavenato (2001, p.251), “organograma é o gráfico que representa estrutura formal da empresa”. E, apesar de não revelar os relacionamentos informais, traduz de forma inequívoca a divisão do trabalho e as posições existentes nas organizações, seu agrupamento em unidades e a autoridade formal (MINTZBERG, 1995).
Portanto, o organograma é uma espécie de diagrama utilizado nas organizações, pequena, média ou grande, para representar as suas relações hierárquicas, cargos e as posições ocupadas, ou no mais simples dos casos, a distribuição dos setores, unidades funcionais, além de tornar visível a todos os seus componentes, a comunicação travada entre eles.
Alguns pesquisadores, ao discorrerem sobre a origem do organograma ou sua utilização nas organizações modernas, apontam como sendo obra do norte americano, administrador de ferrovias nos EUA, Daniel C. MacCallum, por volta de 1856. A partir daí, o organograma assumiu papel estratégico nas organizações por todo o mundo.
Dependendo da empresa e da situação, o organograma é representado nas formas ou tipos abaixo:
a) vertical (ou clássico) - mais usado para representar claramente a hierarquia na empresa; b) circular (ou radial) - sem preocupação em representar a hierarquia, busca ressaltar o trabalho em grupo.  As instituições contemporâneas ou do terceiro setor, costumam se utilizar desse modelo; c) horizontal - que mesmo tendo como base a hierarquização da empresa, procura amenizar os seus efeitos, permitindo uma relação próxima da informalidade; d) funcional - parecido com o organograma vertical, ele enfoca as relações funcionais da organização, e não a hierarquia; e por último, tem-se o organograma matricial, que tem como característica principal a representação dos grupos de trabalhos por projetos, que podem ser temporários.
Muito obrigado e até a próxima postagem.
Bibliografia
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à administração. São Paulo: Atlas, 2000.
MINTZBERG, H. Criando organizações eficazes - estruturas em cinco configurações. São Paulo: Atlas, 1995.

terça-feira, 5 de junho de 2012

Recompensa, Remuneração ou Salário?


A corrida por um espaço no disputado mercado da atualidade tem feito com que a as organizações se voltem para os seus recursos humanos e reconheçam o seu valor. Antes relegados a meros recursos, equiparados aos demais que compõem as empresas: estrutural, financeiro, tecnológico etc., hoje, os colaboradores experimentam a sensação de serem ‘desejados’ e são vistos como fatores que geram competitividade.
Esse novo contexto organizacional - e de mercado - não tem dúvidas sobre o importante papel que as pessoas desempenham nas empresas, como principais agentes de realização e de transformação de realidades. Em razão disso, justifica-se a postura assumida, em que os organismos empresariais traduzem essa valorização em recompensas.
Sobre o termo recompensas, e sua aplicação nas organizações, especialistas definem-no como um sistema amplo que comporta vários componentes, dentre os quais é possível destacar os elogios, as promoções, participação em eventos e programas de capacitação etc. Contudo, há um ponto que todos concordam: a remuneração, certamente, se coloca como o mais importante.
Dutra (apud ROCHA, 2009) assevera que “a remuneração pode ser entendida como a contrapartida econômica e/ou financeira de um trabalho realizado pela pessoa”. Logo, pelo que aponta o recorte, é necessário, então, estabelecer alguns parâmetros da remuneração e esclarecer equívocos envolvendo os termos recompensa, remuneração e salário.
A remuneração, que envolve aspectos sociais, psíquicos, organizacionais econômicos, institucionais, políticos e éticos (LEME e BELCHER apud ALBUQUERQUE, 1982), é dos componentes da recompensa e contempla o salário, sua parte fixa e regular, mais a remuneração variável, ações e PLR[1] e os benefícios, traduzidos em assistência médica, vale-transporte, seguro de vida em grupo, entre outros.
Portanto, as mudanças ambientais forçam as mudanças nas empresas, nas suas políticas e práticas de recursos humanos, e nos seus sistemas de remuneração, inclusive funcional ou sistema baseado em cargos.
Muito obrigado e até a próxima postagem.
Bibliografia
BUENO, José Hamilton. Manual do Selecionador de Pessoal. São Paulo, Editora LTC, 1994
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas Organizações. São Paulo: Atlas, 2002.
__________. Recursos humanos: o capital humano nas organizações. - 9. ed. - Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
DAVENPORT, Thomas O. Capital humano: o que é e por que as pessoas investem nele. São Paulo: Nobel, 2001.
DESSLER, Gary. Administração de recursos humanos. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2003.
FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Práticas e Recursos humanos - PRH: conceitos, ferramentas e procedimentos. - 1 ed. - 3. Reimpr. - SP: atlas, 2009.
GIL, Antônio Carlos. Administração de Recursos Humanos: um enfoque profissional. SP: Atlas, 1994.
KATZ, Robert. As Habilitações de um Administrador Eficiente. São Paulo: Ed. Nova Cultura, 1986.
REZENDE. ENIO. A força e o poder das competências. Rio de Janeiro: Qualittymark. 2004.
VERGARA, Silvya Constant. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2000.
WOOD JR., Thomaz; PICARELLI-FILHO, Vicente. Remuneração e carreira por habilidades e competências: preparando a organização para a era da empresa de conhecimento intensivo.3.ed.rev e amp. São Paulo: Atlas, 2004.


[1] Participação nos Lucros e Resultados.

terça-feira, 22 de maio de 2012

Marketing Pessoal: qual sua importância para a carreira?


Profissionais Consultores como Max Gehringer, Mário Persona, Mário Sérgio Cortella, e outros especialistas, apontam que a necessidade do profissional desenvolver seu Marketing Pessoal surgiu em decorrência do nivelamento dos profissionais no mercado, de modo especial, na última década, em que se verificou o aumento significativo da demanda por comunicação e relacionamentos de excelência:  alavancadores do sucesso pessoal e da estabilidade da carreira profissional.
Para melhor entender o que significa Marketing Pessoal, precisa-se recorrer ao conceito de ‘Marketing’, entendido como o conjunto de ferramentas que a empresa utiliza para fazer com que seus produtos e\ou serviços sejam notados, desejados e adquiridos pelos consumidores.
Tendo essa definição como base, pode-se afirmar que o Marketing Pessoal tem a mesma finalidade – e se utiliza das mesmas ferramentas-, só que seu foco é beneficiar a carreira do profissional, ao invés de um determinado produto. Mas, atenção: fazer Marketing Pessoal não é simplesmente fazer propaganda de si mesmo, não é puxar o saco das pessoas ou do chefe para se beneficiar com isso. É, antes de tudo, a habilidade que um profissional desenvolve para ser notado, admirado, desejado pelo mercado, sem, contudo, se tornar um chato ou ser grosseiro.
É possível observar que existem bons profissionais, que fazem bem feito o seu trabalho e, no entanto, não conseguem sobressair-se ou serem promovidos. Os especialistas, antes citados, são unânimes em afirmar que a razão desse insucesso está diretamente relacionada ao marketing pessoal desenvolvido por esses profissionais que, mesmo detentores da competência – CHA - que o mercado exige, não sabem ‘vender’ de forma eficiente e eficaz a sua imagem.
Max Gehringer, na série ‘Emprego de A a Z’, cita o exemplo do ‘garçom’. Esse profissional costuma observar, de forma discreta – de modo geral não se percebe o seu olhar atento -, o cliente na mesa, sem, contudo, importuná-lo. Mas, ao primeiro sinal do cliente, ele prontamente se coloca a disposição para atendê-lo.
Ainda de acordo com Max Gehringer, existem algumas regras básicas para se construir um marketing pessoal de resultados, que ele denomina de ‘mandamentos’, sobre os quais teceremos alguns comentários.
Segundo ele, em primeiro lugar o profissional deve desenvolver um perfil de ‘liderança’, tornando-se um influenciador de pessoas, de modo que todos os liderados o admirem e queiram segui-lo, voluntariamente. Outro aspecto importante é a ‘confiança’. O profissional tem que demonstrar que é uma pessoa confiável, referência e fonte de informações seguras.
No relativo a ter ‘visão’, é essencial que o profissional equilibre suas noções do que faz, porque faz e como melhorar o que faz, seja no que diz respeito as suas atribuições diretas, ou indiretas, relacionadas aos colegas de trabalho. O ‘espírito de equipe’ é outro ponto de sustentação do processo de formatação do marketing pessoal, visto que ser solidário e ter atitudes positivas em relação aos colegas revela o comprometimento com a causa global e, também, sinaliza para a ‘maturidade’ adquirida, necessária para lidar com conflitos e/ou diferenças, de forma equilibrada, ‘integra’, sem lesar qualquer das partes envolvidas.
A ‘visibilidade’ deve receber especial atenção, pois denota a capacidade para empreender e para atitudes proativas, além de criar espaço para a ‘empatia’, de modo que elogiar e reconhecer méritos passem a ser práticas comuns entre os membros da equipe. Um cenário ‘otimista’ permite perceber as realizações satisfatórias do futuro, saindo do campo da expectativa para entrar no campo das possibilidades, o que ajuda, inclusive,  considerar que todo e qualquer processo demanda tempo, já que a semente plantada precisa ser regada, germinar e crescer para, então, começar a dar frutos.
Essa maneira ponderada de ver e sentir as situações em relação a carreira, revela a necessidade de cultivar a ‘paciência’, de modo a desenvolver um senso crítico para agir no momento certo. Contudo, cabe salientar que para obter sucesso num plano de marketing pessoal depende, e muito, do perfil do empregador: sério ou medíocre. Se o seu caso é o primeiro, vá em frente, certamente você será apoiado pela chefia e admirado pelos colegas. Mas, se sua empresa está envolta na mediocridade, não tem jeito. O melhor é mudar de empresa... e rápido. O mercado está carente de bons profissionais, competentes e que tem a ambição sadia de ver seu trabalho reconhecido e crescer na profissão.
Muito obrigado e até a próxima postagem.

domingo, 6 de maio de 2012

Qual o comportamento a ser adotado na entrevista de emprego?


Bom, de muito que especialistas em  colocação e/ou recolocação de pessoal apontam para alguns cuidados – considerados de suma importância – que os candidatos devem tomar ao participar de um processo seletivo.
Os novos rumos do mercado de trabalho têm levado as organizações a adotarem estratégias diferenciadas para a aquisição de novos talentos. É, é “talentos” mesmo. As empresas, no contexto altamente competitivo da atualidade, buscam atrair e reter pessoas dotadas de competências, ou conhecimentos, habilidades e atitudes, com performance otimizado o suficiente para lhes proporcionar um diferencial ante as suas concorrentes.
Em meio a isso, selecionar de maneira eficiente e eficaz os candidatos às vagas oferecidas se mostra essencial. Daí, sabendo disso, aqueles que se dispõem a concorrer as ofertas de emprego, devem seguir determinados procedimentos que, na opinião da maioria dos consultores da área, otimizam as chances de colocação.
Júlio Cardozo, palestrante, consultor de carreiras e presidente da Julio Sergio Cardozo & Associados, no Blog http://noticias.r7.com/blogs/julio-cardozo/, afirma que “Muitas vezes, o profissional perde uma vaga de emprego porque ficou ansioso na hora da entrevista com o recrutador ou porque não se preparou”. E completa sinalizando para alguns erros que o candidato não deve cometer, ou atitudes que ele deve evitar quando da sua entrevista de emprego, que transcrevo na íntegra.
“Além de estar bem municiado com informações sobre a empresa para não parecer despreparado, confira alguns erros que jamais devem ser cometidos durante a entrevista de emprego:
1) Mentir sobre experiência profissional e conhecimento em outros idiomas – Exagerar um pouco sobre a experiência é um perigo, assim como dizer que é fluente em inglês.  Muitas empresas checam informações com antigos empregadores e até fazem teste de  inglês na hora da entrevista. Já pensou ser pego na mentira?
2) Falar mal de antigo chefe – Não saia falando mal do chefe anterior ou da antiga empresa. O recrutador vai achar que você também pode fazer isso quando sair dali
3) Chegar atrasado – Cuidado com respostas do tipo “Atrasei porque o trânsito estava caótico” ou “Meu carro quebrou e não consegui vir a tempo” vão parecer mera desculpas, já que são imprevistos que todo candidato deveria saber e tentar se prevenir. O certo é sair bem mais cedo de casa pra evitar contratempos. E se não tiver jeito, ligue avisando que vai atrasar”.
4) Perguntar sobre salário logo de cara – Salário é um assunto que deve ser mencionado pelo recrutador. Se ele não falar nada durante a entrevista, só aborde o assunto depois de ter conversado sobre suas experiências profissionais, habilidades e expectativas em relação à vaga”.
Espero que as dicas aqui expostas possam contribuir para o sucesso daqueles que almejam conseguir uma colocação no mercado de trabalho. E, para dicas sobre carreira e comportamento, recomendo acessar o endereço http://twitter.com/juliocardozo.
Muito obrigado e até a próxima a postagem.

terça-feira, 28 de fevereiro de 2012

Gestão por Competências e principais Ferramentas

O mercado vive momentos de euforia em relação à Gestão por Competências, apontada por muitos como a solução para todos os problemas organizacionais. Contudo, é preciso considerar alguns aspectos relacionados às pessoas e a condução eficiente e eficaz, principalmente, de seus comportamentos - dentro e fora dos ambientes organizacionais -, visto a complexidade e a variabilidade humana, que geram situações das mais diversas envolvendo aspirações, anseios, desejos, relacionamentos e objetivos de vida pessoal e profissional, dentre outros aspectos, que nem sempre estão alinhados com os propósitos das organizações.
Em razão disso, a implantação ou desenvolvimento da Gestão por Competências nas organizações, demanda do profissional Consultor, ou Gestor, além de capacitação e experiência, que ele tenha em mãos recursos e ferramentas - que domine - que possibilitem a execução do planejado.
Nesse contexto, o instrumento de gestão que tem produzido efeito satisfatório, defendido por profissionais como Maria Odete Rabaglio, autora de livros sobre a temática e responsável pela implantação das Ferramentas de Gestão por Competências em grandes empresas dentro e fora do País, é o mecanismo de gestão conhecido como “ferramentas de avaliação de performance com foco em Competências”, que busca identificar e reforçar pontos fortes, bem como apontar pontos que podem ser desenvolvidos ou aperfeiçoados.
De acordo com a desenvolvedora de talentos e processos, Maria Odete Rabaglio, antes de identificarmos ou enumerarmos as principais ferramentas de gestão por competências, é importante ter em conta aspectos relacionados à missão, visão, valores, estratégias, princípios, filosofias, objetivos etc., que são indicadores organizacionais.
Na sequência elencamos as principais ferramentas de Gestão por Competências, sobre as quais é possível obter maior detalhamento na obra de Rabaglio “Ferramentas de Avaliação de Performance com foco em Competências”, da editora Qualitymark.
1. Mapeamento de Perfil de Competências de Cargos ou Funções - essa etapa considera as atribuições dos cargos ou funções, e deve ser elaborada com total fidedignidade, tendo como foco principal superar as necessidades e desafios dos cargos;
2. Mensuração da necessidade das competências para os cargos - decorrente da primeira ferramenta, sua formulação está alicerçada nas necessidades apontadas pelas atribuições do cargo, e deve ter caráter irrefutável e comprovado;
3. Entrevista Comportamental com Foco em Competências - essa ferramenta permite ao Gestor e ao RH excelente nível de acertos, possibilitando-os identificar competências no perfil dos candidatos capazes de atender à demanda do cargo ou função;
4. Medidor de Competências - através desse instrumento é possível a avaliação de perfil do ocupante do cargo, possibilitando, ainda, identificar o perfil de suas competências e compará-lo com a necessidade apontada no mapeamento do cargo. Desse modo, com o surgimento dos “Gaps”[1], é possível elaborar o Plano de Desenvolvimento de Competências, como também, como conduzi-lo;
5. Desenvolvimento de competências essenciais para o cargo - tendo como referência os dados recolhidos através da ferramenta Medidor de Competências e do PDC, o gestor, em parceria com o RH e o colaborador, demarcam as ações necessárias ao colaborador para que ele atinja o perfil de competências desejado e que atenda a necessidade do cargo. Neste quesito são considerados aspectos referentes às competências técnicas e comportamentais;
6. Jogos com foco em competências para seleção e avaliação - essa ferramenta, conforme defende Rabaglio, permite extrair os melhores resultados em seleção e avaliação.
O fato é que ante a velocidade do avanço da tecnologia aplicada à comunicação no mercado de trabalho, aos processos organizacionais, à gestão de pessoas e às atribuições dos colaboradores, tem exercido forte pressão sobre todos, sobretudo, para a formulação de novos processos de gestão que contemplem competências diferenciadas, e mais bem desenvolvidas, capazes de atender as demandas da gestão dos negócios, na atualidade.
O nosso propósito com essa breve explanação sobre Gestão por Competências é contribuir, mesmo que de forma modesta, para a discussão sobre a temática. Para o aprofundamento da questão, eu recomendaria, além da imersão na literatura que trata do tema, de autores como DUTRA, J. S; FLEURY, Maria Tereza; FLEURY, Afonso; GRAMIGNA, M. R.; LE BOTERF, Guy, entre outros, a leitura dos livros da professora Maria Odete Rabaglio, que acredito tem contribuído significativamente para a área de Gestão de Pessoas contemporânea. Maiores informações sobre o assunto em questão poderão ser coletadas no site http://www.rabaglio.com.br/.
Muito obrigado e até a próxima postagem.


[1] Lacunas ou deficiências de nível de competências em relação as necessidade do cargo.