A profissão de consultor e seu papel

          Em razão da crescente demanda do mercado, os serviços de consultoria tornam-se cada vez mais necessários, o que faz do consultor organizacional figura constante no meio empresarial, seja realizando diagnósticos com o propósito de identificar soluções ou implementando processos e/ou recomendando ações. A sua atuação envolve atividades da mais simples a mais complexa e em alguns casos, juntamente com os executivos da empresa-cliente, o consultor promove ações avaliativas e análise de situações estratégicas.

Mesmo que para alguns a atividade do consultor não represente, necessariamente, uma profissão, o fato de trabalhar adequações organizacionais, alterações nos processos de trabalho e sistemas etc., faz dele um profissional qualificado, detentor de competências, conhecimentos e habilidades específicas, configurando a atividade profissional de consultor que, como apontam alguns autores, representa uma das profissões mais antigas do mundo e, mesmo assim, só teve o seu reconhecimento como atividade remunerada nas últimas décadas.

Oliveira (2009, p21) ratifica esse entendimento quando afirma que “a consultoria pode ser considerada uma profissão, bem como um negócio ‘perigoso’, pois é muito fácil uma pessoa aventurar-se neste setor de atuação”. Já Parreira (1991, p12) afirma que o consultor é “aquele que dá ou pede conselho, opinião, parecer”, enquanto Block (1991, p02) foca sua definição na experiência e no domínio de “uma pessoa que está em posição de ter alguma influência sobre um indivíduo, um grupo ou uma organização, mas que não tem o poder direto para produzir mudanças ou programas de implementação”.

Outro aspecto que produz certa divergência de opiniões está relacionado ao seu perfil de atuação. Contudo, ao buscar um consenso sobre a questão pode-se inferir que pelo menos existem três condições possíveis para o consultor desenvolver sua atividade. Ele pode atuar como especialista e com base em seus conhecimentos, experiências e informações obtidas do seu cliente, orientá-lo nas tomadas de medidas. Outra forma de atuação é como mão-de-obra, de modo que ele passa a executar  tarefas determinadas pelo seu cliente e, por último, como cooperador, modalidade na qual o consultor trabalha de forma integrada com seu cliente, estudando, juntos, a situação, na perspectiva de determinar o que deve ser feito para, na seqüência, apoiar e instruir o cliente na tomada de decisão e implementação das medidas.

Muito obrigado e até a próxima postagem. 

Bibliografia

OLIVEIRA, Djalma Pinho de Rebouças. Manual de consultoria empresarial: conceitos, metodologia, práticas. São Paulo: Atlas, 2009.

BLOCK, Peter. Consultoria: o desafio da liberdade. São Paulo: Makron, 1991.

PARREIRA, Francisco E. Consultoria, consultores e clientes. São Paulo: Érica, 1991.

Consultoria: alguns motivos para a contratação

Como apontam alguns especialistas em Consultoria, que somam, às vezes, décadas de experiência e tem acompanhado a evolução do mercado e da relação existente entre as organizações e as empresas de consultoria e/ou consultores independentes, na contemporaneidade, são muitos e variados os motivos para se contratar uma consultoria, dentre os quais pode-se destacar:

a) Transferência de tecnologias de gestão

Motivo dos mais freqüentes, ocorre quando a empresa percebe a necessidade de adotar tecnologias que não domina. Nesse caso, estabelece-se uma convivência da organização com o consultor, de modo parcial, por vezes limitada a palestras, seminários, sustentada pela idéia que essa modalidade é mais produtiva;

b) Utilização de Metodologias de gerenciamento de projetos

Essa modalidade de parceria costuma ser adotada por empresas que tem dificuldade de implantar projetos complexos sem o auxílio de uma metodologia bem estruturada. Ela contempla projetos que envolvem em torno de dez pessoas, e justifica sua metodologia na perspectiva de estabelecer o equilíbrio entre maximização de resultados e minimização de esforço de implantação;

c) Auditar processos com visão externa

Nessa linha de atuação, é possível implantar procedimentos e normas de verificação dos processos internos da empresa, além de possibilitar sugestões de melhoria nos mesmos;

d) Projetos de Curta Duração sem aumento de quadro funcional

Ante a nova realidade, na qual os organismos empresariais se vem pressionados a reduzir seu pessoal, a rotina diária - e os serviços extraordinários - tendem a receber o suporte do consultor, contratado para realizar as tarefas que os funcionários fixos não conseguem realizar;

e) Visão de Especialista

Em alguns casos, a ausência de um especialista na empresa, com conhecimentos aprofundados sobre a situação-problema, leva as organizações a buscarem no mercado de consultoria alguém que possua essas competências, o que justifica a contratação de um especialista e não de um generalista;

f) Ter um ponto de vista independente

Outra situação recorrente em nossos dias, é a busca por uma visão independente do negócio. Nesses casos, as empresas costumam contratar consultores que possam fornecer-lhes um ponto de vista independente da área que atuam ou do seu negócio, isento de parcialidade, mesmo que seja de forma genérica, sem que haja um problema específico a ser tratado, apenas para contar com mais um parecer;

g) Treinamento Interno de pessoal

Por intermédio dessa modalidade, as empresas costumam reduzir custos com grandes projetos de consultoria, agilizar os processos e otimizar seus resultados. Prática corriqueira no meio empresarial de hoje, essa alternativa de atualização e transferência de know-how apresenta resultados satisfatórios, quando praticada por consultores com experiência, conhecimentos e competências técnicas para tanto.

Muito obrigado e até a próxima postagem.

Consultoria: breves comentários sobre a sua evolução

Dando continuidade ao assunto Consultoria, na oportunidade, teceremos breves comentários sobre sua evolução, tendo como base a literatura que trata da temática, associada ao construído nas salas de aula e o que resulta das discussões entre colegas da área.

Afirma-se que a Consultoria surgiu de forma concomitante às origens das relações humanas, e, em razão disso, pode ser considerada uma reflexão acerca da própria existência humana, e também representa uma busca por respostas na qual o investigador se utiliza de mecanismos mais adequados - ou mesmo complexos - visando deliberar sobre a questão ou emitir um parecer.

Os registros antropológicos apontam que desde muito tempo as sociedades humanas contam com indivíduos que atuavam como guias, aconselhando suas comunidades em questões que vão desde relacionamentos, até ações para caça ou a guerra, sem, contudo, desprezar aspectos relacionados à saúde física e psicológica. Há, inclusive, aqueles que assumem a defesa da tese que a consultoria tem sua gênese associada ao conjunto de conhecimentos e práticas da tradição xamãnica que, por sua vez, serviu de base para o surgimento dos sacerdotes ou homens sagrados.

De acordo com o Professor Paulo Ricardo Becker Jacintho, “na antiga Grécia, os sacerdotes do Oráculo de Delfos proviam consultorias embasadas nas observações sistemáticas e inteligentes dos fenômenos naturais, entendidas naquela época como predições de homens escolhidos pelos deuses e dotados de poderes especiais”. Portanto, acredita-se que esse ambiente deu condições para o surgimento dos primeiros filósofos, como também para o ideal da busca do conhecimento e do entendimento racional do mundo e da própria humanidade, por intermédio da ciência.

No entanto, somente no começo do século XX foi que a consultoria passou a ganhar a configuração de hoje, bem definida e caracterizada. A sua vinculação à técnica e ao científico, associados à experiência e fundamentação teórica, com foco nas soluções práticas, ganhou terreno nas décadas de 1940 e 1950, nos Estados Unidos e na Europa Ocidental. A partir daí ocorreram importantes avanços na sistematização do trabalho de consultoria.

A década de 1980 trouxe novos desafios, inaugurando a terceira geração das consultorias, que se dedicaram à tecnologia de informação. A partir da década de 1990 a atividade de consultoria conquistou novos espaços e importância nos meios gerenciais e empresariais, em razão de suas taxas de crescimento nas receitas, do porte das empresas e da exposição na mídia.

No Brasil, as consultorias consolidaram sua posição e importância para as organizações como parceiros otimizadores de sucesso, a partir da importação de “expertise” gerencial japonesa (Reengenharia, Kaisen, 5S e Certificação ISO). Nesse novo contexto, os consultores passaram a figurar como os principais difusores desse conhecimento - de utilização global - nas organizações. Portanto, com base na explanação anterior, pode-se inferir que a consultoria se constitui na transição do conhecimento e da experiência humana, de um ou mais indivíduos, em prol de um objetivo coletivo.

Peter Becker afirma que "a consultoria em sua melhor forma é um ato de amor: o desejo de ser genuinamente útil aos outros. Usar o que sabemos, ou sentimos, ou sofremos no caminho para diminuir a carga dos outros".

Muito obrigado e até a próxima postagem

Consultoria: conceitos básicos e principais geradores de demanda.

Sobre a concepção e execução, é quase unânime a opinião dos autores que escrevem sobre consultoria. Parreira (1991, p. 12), por exemplo, define consultoria como “o ato de um cliente fornecedor, dar e solicitar, pedir pareceres, opinião, estudos, a um especialista contratado para que este auxilie, apóie, oriente o trabalho administrativo”. Desse modo, a consultoria pode ser considerada uma prestação de serviço realizada por uma pessoa ou por uma equipe capacitada que, de forma independente, exercem influência positiva com o propósito de produzir mudanças.

Conceitos fundamentais

A organização, por ser um mecanismo dinâmico atuando num determinado segmento - ou vários -, desenvolve suas várias funções através da interação entre as pessoas. Assim, enquanto redes interativas, as organizações dependem de recursos, e da combinação deles, e de processos que são concebidos, percebidos e compreendidos pelas pessoas que as compõe.

 Portanto, para expandir as oportunidades e encontrar soluções para os vários problemas, as organizações buscam na consultoria organizacional mecanismos que possam acelerar o seu desenvolvimento, atualizando técnicas e metodologias de gestão que lhes possibilite fazer frente ao novo contexto econômico globalizado, e de extrema concorrência.

Nessa direção, alguns autores defendem a utilização e eficácia da consultoria organizacional, definindo-a como:

Um processo interativo de um agente de mudanças externo à empresa, o qual assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de decisões, não tendo, entretanto o controle da situação (Oliveira,2009, p.4).

Tendo a definição do autor como base, pode-se inferir que a consultoria está conformada como um dos meios que as organizações se utilizam para obterem a melhoria dos processos, a diminuição dos seus custos e a otimização dos recursos, sejam eles materiais e/ou humanos. De modo que a Consultoria organizacional visa assistir o cliente nas suas necessidades, através da identificação de problemas, para então, após o diagnóstico, sugerir a implementação de programas ou mudanças concretas na cultura empresarial ou na sua maneira de atuar.

Principais geradores de demanda

a) pressão do mercado por vantagem competitiva; b) necessidade de novos conhecimentos e inovações para enfrentar a globalização da economia; c) necessidade de novas metodologias, técnicas e processos para tomada de decisões com qualidade; e d) questionamento progressivo das realidades da empresa visando um processo de melhoria contínua sustentada.

Muito obrigado e até a próxima postagem.

Bibliografia

OLIVEIRA, Djalma Pinho de Rebouças. Manual de consultoria empresarial: conceitos, metodologia, práticas. São Paulo: Atlas, 2009.

PARREIRA, Francisco E. Consultoria, consultores e clientes. São Paulo: Érica, 1991.

Consultor de RH: especialista ou generalista?

Estive ausente do nosso espaço, por alguns dias, em razão de algumas situações de ordem pessoal. Resolvidas as questões mais urgentes, retorno ao convívio de vocês, o que muito me alegra, visto que adquirir e compartilhar impressões e conhecimentos funciona, para mim, como um catalisador da vida. Ao regressar, gostaria de comentar alguns aspectos que envolvem a Consultoria, seja ela para expansão ou implementação de processos e/ou projetos, ou se para ampliar e otimizar as competências em Gestão de Pessoas.

Para tanto, definir se a atuação do consultor deve ser de um especialista ou de um generalista, me pareceu bastante oportuno para iniciar uma série de postagens que faremos sobre o assunto, visto que embora o cenário globalizado e dinâmico do mundo corporativo, demande um perfil profissional multifacetado, é preciso ter muito cuidado para não se tornar um “faz tudo”, porque se pode incorrer no equivoco de não fazer nada realmente de forma adequada e com profundidade. Portanto, ser generalista não significa ser superficial, mas, sim, um profissional especialista no Conhecimento e generalista nas Habilidades e Atitudes. Em razão da distorção nesse entendimento, alguns profissionais, de modo especial na consultoria externa, têm encontrado grandes obstáculos e até o fracasso. É o caso típico de falta de foco.

Ao nível de competências, o mercado demanda um CHA diversificado. Por outro lado, exige produtividade e assertividade, deixando claro que as habilidades do consultor devem estar focadas, preferencialmente, em alguns aspectos imprescindíveis para o alcance de resultados, como: métodos e instrumentos utilizados, compartilhamento de idéias e informações sobre a empresa, criação de um clima favorável, gestão dos recursos disponíveis, e alinhá-los ao aspecto motivacional, considerando a cultura organizacional da empresa-cliente em que está realizando a consultoria, e respeitá-la.

Essa tomada de postura visa garantir uma relação tranqüila com a empresa-cliente, na perspectiva de gerar suporte para alcançar resultados positivos, sempre. O profissional de consultoria que não observar esses aspectos, além de descartar sua futura contratação diante dos inúmeros obstáculos que surgirão, poderá ser considerado ineficiente no ramo que atua.

Muito obrigado e até a próxima postagem.

A Gestão Estratégica de RH

O tema do qual tratamos a seguir, é complexo e demanda um debruçar mais detalhado sobre a questão, e embora não seja esse o propósito do texto - visto não se poder esgotar o assunto sem aprofundamento e discussões amplas -, tecemos alguns comentários.

Muito obrigado e boa leitura.

A Gestão Estratégica de RH é recorrente em todas as discussões que envolvem talentos humanos e sua atuação no setor privado (e até setor público), de modo especial no momento atual em que as pessoas passam a ser reconhecidas como o mais valioso recurso organizacional, já que é através delas que as organizações ganham vida, dinâmica e competitividade. Nesse sentido, afirma Idalberto Chiavenato (2004) que “sem as pessoas jamais existiram as organizações. As pessoas são a alma das organizações, aquilo que lhes dá vida e vigor” e, conseqüente, lucratividade - objetivo principal das empresas.

Mesmo que Peter Drucker (1999) tenha sustentado que a função da organização é atender as demandas sociais, faz sentido a busca por lucratividade, caso contrário as empresas não se sustentariam - e nem aos seus Stakeholders. Contudo, não se pode desprezar o fato que as organizações, como certifica Antonio Cesar Amaru Maximiano (2008), são formadas pela soma de pessoas, máquinas, equipamentos, recursos financeiros etc., mas o seu diferencial está fundamentado na ação humana.

Por outro lado, gerir pessoas não se mostra tarefa das mais fáceis, parece complicado até. Afinal, pessoas não são iguais e, não raramente, se mostram imprevisíveis. Todavia, para o Gestor de RH, detentor de conhecimentos e habilidades de várias áreas profissionais, como Psicologia, Estatística, Administração, Sociologia, entre outras, e que busca alinhar os objetivos e competências dos colaboradores com os objetivos estratégicos e competências da organização a que pertence, isso acontece quase que de forma natural.

Aqui abro um parêntese para mencionar um fato que influenciou sobremaneira a mudança de paradigma na gestão de pessoas. Em razão da globalização dos negócios, as organizações de modo geral se viram pressionadas a rever seus conceitos sobre ARH. Até meados da década 1990, os termos gestão e administração se confundiam muito. No entanto, alguns autores passaram a discutir a questão, principalmente em razão das atribuições específicas.

À época (ainda com resquícios), a administração de RH estava predominantemente voltada para processos - planejar, coordenar, organizar e controlar -, em razão da teoria mecanicista, clássica, de Frederick Taylor, apoiada na crença que dessa forma era possível maior rigidez no ato de administrar. Contudo, com o avanço da tecnologia de gestão, essa visão foi mudando e a distinção ficou clara, quando a gestão de RH extrapolou o sentido de organização sistemática, assumindo perfil estratégico no uso dos recursos disponíveis, objetivando melhoria no processo com a aplicação de métodos mais recentes de gestão/administração para alcançar resultados corporativos.

Nessa questão, a Gestão por Competências (colaborador e organização), se revelou essencial à Gestão Estratégica de RH, de modo a ressignificar aspectos ligados ao desempenho e sua avaliação, remuneração fixa e variável, treinamento e desenvolvimento, desenvolvimento de carreira, entre outras ações voltadas às pessoas na organização e a retenção de seus talentos.

Ressalte-se que a Gestão por Competências demanda a utilização de metodologias, processos e ferramentas bem estruturadas, capazes de suportar todos os processos da Gestão do Capital Humano, e que não se pode desprezar o fato que para alcançar os objetivos organizacionais no cenário atual, é necessário alinhar a estratégia organizacional com a estratégia das pessoas que nela trabalham, evidenciando o importante papel ou missão da Gestão Estratégica de RH. Nesse contexto, o gestor, além de preparado para a função, deve ser um profissional negociador por excelência, ético, empreendedor, inovador e conhecedor da natureza humana e do negócio da organização.

Até a nossa próxima postagem.

Bibliografia

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

DRUCKER, Peter F. Administrando em tempos de grandes mudanças. São Paulo: Pioneira, 1999.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. São Paulo: Atlas, 2008.

RABAGLIO, Maria Odete. Gestão por competências: ferramentas para atração e captação de talentos humanos. Rio de Janeiro: QualityMark, 2008.

Com que roupa eu vou?

Em meio aos muitos estilos de vestir da atualidade, ir a uma entrevista de emprego com essa ou aquela roupa se mostra um desafio para o candidato. É fato que dependendo da cultura da organização na qual se deseja trabalhar, a forma de apresentar-se pesa muito. Contudo, o mais importante é usar de bom senso - aqui entendido como a percepção que extrapola a capacidade de discernir o certo do errado, diretamente associado às noções de sabedoria e de razoabilidade desenvolvidas pelo ser humano para fazer a coisa certa, falar a coisa certa e pensar na coisa certa em momentos inusitados ou não - já que causar uma boa impressão é fundamental nesse processo.

Alguns especialistas na área de recrutamento e seleção costumam afirmar que, embora não mais importante que o currículo, fazer a “lição de casa” é imprescindível, ou seja, da mesma forma que o candidato precisa buscar informações do negócio da empresa da qual pretende fazer parte, é preciso conhecer seu estilo ou código de vestir.

Objetivando contribuir para aumentar as chances daqueles que estão em campo à procura de colocação no mercado, na hora da tão esperada - e não raro, temida - entrevista, recortei um trecho da matéria “Bem-vestido para a entrevista” do Empregos em Fortaleza opovoonline@opovo.com.br, que pontua alguns situações relacionadas a maneira mais adequada de vestir nessa hora.

“A roupa da entrevista não é mais importante que o seu currículo, mas uma impressão ruim pode diminuir suas chances com o entrevistador logo no primeiro encontro. O bom e velho terno serve para quase todas as ocasiões, mas, em alguns casos, pode ser formal demais. Dependendo da empresa e das expectativas para o cargo, uma imagem mais informal contribui para que você pareça adequado.

Para acertar, antes de ir, faça a lição de casa. Assim como você busca informações sobre os negócios da empresa, informe- se também sobre seu código de vestir. E vá um pouco mais sóbrio do que isso. Roberta Borguignon, consultora de imagem, ensina: ‘Por mais que as pessoas estejam se vestindo informalmente no dia a dia, o perfil que se espera de um executivo em uma entrevista ainda é rígido’. Essa dica vale principalmente para empresas da área financeira, consultorias e firmas de advocacia”.

Cabe ressaltar que não existem fórmulas mágicas ou prontas para uma entrevista de emprego de sucesso. Mesmo que queira melhorar sua apresentação nessa hora, o candidato deve procurar ser ele mesmo, até porque é humanamente impossível sustentar um “personagem” por muito tempo. Fatalmente chegará o momento em que ele se mostrará por completo, quando então a mascara cairá. Outro aspecto importante a considerar é que fingir ser que não é traz conseqüências gravíssimas a imagem profissional, a carreira, a personalidade e a saúde do indivíduo. Portanto, busque se melhorar de maneira a não alterar a sua essência, mas sim sua maneira de ser e estar na família, no trabalho e na sociedade. Boa sorte e até breve!