Sobre o Organograma

De modo geral, a definição encontrada na literatura voltada para a administração descreve o organograma como sendo a representação gráfica dos cargos e das relações hierárquicas travadas no ambiente organizacional. Ou, como afirma Chiavenato (2001, p.251), “organograma é o gráfico que representa estrutura formal da empresa”. E, apesar de não revelar os relacionamentos informais, traduz de forma inequívoca a divisão do trabalho e as posições existentes nas organizações, seu agrupamento em unidades e a autoridade formal (MINTZBERG, 1995).

Portanto, o organograma é uma espécie de diagrama utilizado nas organizações, pequena, média ou grande, para representar as suas relações hierárquicas, cargos e as posições ocupadas, ou no mais simples dos casos, a distribuição dos setores, unidades funcionais, além de tornar visível a todos os seus componentes, a comunicação travada entre eles.

Alguns pesquisadores, ao discorrerem sobre a origem do organograma ou sua utilização nas organizações modernas, apontam como sendo obra do norte americano, administrador de ferrovias nos EUA, Daniel C. MacCallum, por volta de 1856. A partir daí, o organograma assumiu papel estratégico nas organizações por todo o mundo.

Dependendo da empresa e da situação, o organograma é representado nas formas ou tipos abaixo:

a) vertical (ou clássico) - mais usado para representar claramente a hierarquia na empresa; b) circular (ou radial) - sem preocupação em representar a hierarquia, busca ressaltar o trabalho em grupo.  As instituições contemporâneas ou do terceiro setor, costumam se utilizar desse modelo; c) horizontal - que mesmo tendo como base a hierarquização da empresa, procura amenizar os seus efeitos, permitindo uma relação próxima da informalidade; d) funcional - parecido com o organograma vertical, ele enfoca as relações funcionais da organização, e não a hierarquia; e por último, tem-se o organograma matricial, que tem como característica principal a representação dos grupos de trabalhos por projetos, que podem ser temporários.

Muito obrigado e até a próxima postagem.

Bibliografia

CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à administração. São Paulo: Atlas, 2000.

MINTZBERG, H. Criando organizações eficazes - estruturas em cinco configurações. São Paulo: Atlas, 1995.

Recompensa, Remuneração ou Salário?

A corrida por um espaço no disputado mercado da atualidade tem feito com que a as organizações se voltem para os seus recursos humanos e reconheçam o seu valor. Antes relegados a meros recursos, equiparados aos demais que compõem as empresas: estrutural, financeiro, tecnológico etc., hoje, os colaboradores experimentam a sensação de serem ‘desejados’ e são vistos como fatores que geram competitividade.

Esse novo contexto organizacional - e de mercado - não tem dúvidas sobre o importante papel que as pessoas desempenham nas empresas, como principais agentes de realização e de transformação de realidades. Em razão disso, justifica-se a postura assumida, em que os organismos empresariais traduzem essa valorização em recompensas.

Sobre o termo recompensas, e sua aplicação nas organizações, especialistas definem-no como um sistema amplo que comporta vários componentes, dentre os quais é possível destacar os elogios, as promoções, participação em eventos e programas de capacitação etc. Contudo, há um ponto que todos concordam: a remuneração, certamente, se coloca como o mais importante.

Dutra (apud ROCHA, 2009) assevera que “a remuneração pode ser entendida como a contrapartida econômica e/ou financeira de um trabalho realizado pela pessoa”. Logo, pelo que aponta o recorte, é necessário, então, estabelecer alguns parâmetros da remuneração e esclarecer equívocos envolvendo os termos recompensa, remuneração e salário.

A remuneração, que envolve aspectos sociais, psíquicos, organizacionais econômicos, institucionais, políticos e éticos (LEME e BELCHER apud ALBUQUERQUE, 1982), é dos componentes da recompensa e contempla o salário, sua parte fixa e regular, mais a remuneração variável, ações e PLR[1] e os benefícios, traduzidos em assistência médica, vale-transporte, seguro de vida em grupo, entre outros.

Portanto, as mudanças ambientais forçam as mudanças nas empresas, nas suas políticas e práticas de recursos humanos, e nos seus sistemas de remuneração, inclusive funcional ou sistema baseado em cargos.

Muito obrigado e até a próxima postagem.

Bibliografia

BUENO, José Hamilton. Manual do Selecionador de Pessoal. São Paulo, Editora LTC, 1994

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas Organizações. São Paulo: Atlas, 2002.

__________. Recursos humanos: o capital humano nas organizações. - 9. ed. - Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

DAVENPORT, Thomas O. Capital humano: o que é e por que as pessoas investem nele. São Paulo: Nobel, 2001.

DESSLER, Gary. Administração de recursos humanos. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2003.

FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Práticas e Recursos humanos - PRH: conceitos, ferramentas e procedimentos. - 1 ed. - 3. Reimpr. - SP: atlas, 2009.

GIL, Antônio Carlos. Administração de Recursos Humanos: um enfoque profissional. SP: Atlas, 1994.

KATZ, Robert. As Habilitações de um Administrador Eficiente. São Paulo: Ed. Nova Cultura, 1986.

REZENDE. ENIO. A força e o poder das competências. Rio de Janeiro: Qualittymark. 2004.

VERGARA, Silvya Constant. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2000.

WOOD JR., Thomaz; PICARELLI-FILHO, Vicente. Remuneração e carreira por habilidades e competências: preparando a organização para a era da empresa de conhecimento intensivo.3.ed.rev e amp. São Paulo: Atlas, 2004.

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[1] Participação nos Lucros e Resultados.

Marketing Pessoal: qual sua importância para a carreira?

Profissionais Consultores como Max Gehringer, Mário Persona, Mário Sérgio Cortella, e outros especialistas, apontam que a necessidade do profissional desenvolver seu Marketing Pessoal surgiu em decorrência do nivelamento dos profissionais no mercado, de modo especial, na última década, em que se verificou o aumento significativo da demanda por comunicação e relacionamentos de excelência:  alavancadores do sucesso pessoal e da estabilidade da carreira profissional.

Para melhor entender o que significa Marketing Pessoal, precisa-se recorrer ao conceito de ‘Marketing’, entendido como o conjunto de ferramentas que a empresa utiliza para fazer com que seus produtos e\ou serviços sejam notados, desejados e adquiridos pelos consumidores.

Tendo essa definição como base, pode-se afirmar que o Marketing Pessoal tem a mesma finalidade – e se utiliza das mesmas ferramentas-, só que seu foco é beneficiar a carreira do profissional, ao invés de um determinado produto. Mas, atenção: fazer Marketing Pessoal não é simplesmente fazer propaganda de si mesmo, não é puxar o saco das pessoas ou do chefe para se beneficiar com isso. É, antes de tudo, a habilidade que um profissional desenvolve para ser notado, admirado, desejado pelo mercado, sem, contudo, se tornar um chato ou ser grosseiro.

É possível observar que existem bons profissionais, que fazem bem feito o seu trabalho e, no entanto, não conseguem sobressair-se ou serem promovidos. Os especialistas, antes citados, são unânimes em afirmar que a razão desse insucesso está diretamente relacionada ao marketing pessoal desenvolvido por esses profissionais que, mesmo detentores da competência – CHA - que o mercado exige, não sabem ‘vender’ de forma eficiente e eficaz a sua imagem.

Max Gehringer, na série ‘Emprego de A a Z’, cita o exemplo do ‘garçom’. Esse profissional costuma observar, de forma discreta – de modo geral não se percebe o seu olhar atento -, o cliente na mesa, sem, contudo, importuná-lo. Mas, ao primeiro sinal do cliente, ele prontamente se coloca a disposição para atendê-lo.

Ainda de acordo com Max Gehringer, existem algumas regras básicas para se construir um marketing pessoal de resultados, que ele denomina de ‘mandamentos’, sobre os quais teceremos alguns comentários.

Segundo ele, em primeiro lugar o profissional deve desenvolver um perfil de ‘liderança’, tornando-se um influenciador de pessoas, de modo que todos os liderados o admirem e queiram segui-lo, voluntariamente. Outro aspecto importante é a ‘confiança’. O profissional tem que demonstrar que é uma pessoa confiável, referência e fonte de informações seguras.

No relativo a ter ‘visão’, é essencial que o profissional equilibre suas noções do que faz, porque faz e como melhorar o que faz, seja no que diz respeito as suas atribuições diretas, ou indiretas, relacionadas aos colegas de trabalho. O ‘espírito de equipe’ é outro ponto de sustentação do processo de formatação do marketing pessoal, visto que ser solidário e ter atitudes positivas em relação aos colegas revela o comprometimento com a causa global e, também, sinaliza para a ‘maturidade’ adquirida, necessária para lidar com conflitos e/ou diferenças, de forma equilibrada, ‘integra’, sem lesar qualquer das partes envolvidas.

A ‘visibilidade’ deve receber especial atenção, pois denota a capacidade para empreender e para atitudes proativas, além de criar espaço para a ‘empatia’, de modo que elogiar e reconhecer méritos passem a ser práticas comuns entre os membros da equipe. Um cenário ‘otimista’ permite perceber as realizações satisfatórias do futuro, saindo do campo da expectativa para entrar no campo das possibilidades, o que ajuda, inclusive,  considerar que todo e qualquer processo demanda tempo, já que a semente plantada precisa ser regada, germinar e crescer para, então, começar a dar frutos.

Essa maneira ponderada de ver e sentir as situações em relação a carreira, revela a necessidade de cultivar a ‘paciência’, de modo a desenvolver um senso crítico para agir no momento certo. Contudo, cabe salientar que para obter sucesso num plano de marketing pessoal depende, e muito, do perfil do empregador: sério ou medíocre. Se o seu caso é o primeiro, vá em frente, certamente você será apoiado pela chefia e admirado pelos colegas. Mas, se sua empresa está envolta na mediocridade, não tem jeito. O melhor é mudar de empresa... e rápido. O mercado está carente de bons profissionais, competentes e que tem a ambição sadia de ver seu trabalho reconhecido e crescer na profissão.

Muito obrigado e até a próxima postagem.

Qual o comportamento a ser adotado na entrevista de emprego?

Bom, de muito que especialistas em  colocação e/ou recolocação de pessoal apontam para alguns cuidados – considerados de suma importância – que os candidatos devem tomar ao participar de um processo seletivo.

Os novos rumos do mercado de trabalho têm levado as organizações a adotarem estratégias diferenciadas para a aquisição de novos talentos. É, é “talentos” mesmo. As empresas, no contexto altamente competitivo da atualidade, buscam atrair e reter pessoas dotadas de competências, ou conhecimentos, habilidades e atitudes, com performance otimizado o suficiente para lhes proporcionar um diferencial ante as suas concorrentes.

Em meio a isso, selecionar de maneira eficiente e eficaz os candidatos às vagas oferecidas se mostra essencial. Daí, sabendo disso, aqueles que se dispõem a concorrer as ofertas de emprego, devem seguir determinados procedimentos que, na opinião da maioria dos consultores da área, otimizam as chances de colocação.

Júlio Cardozo, palestrante, consultor de carreiras e presidente da Julio Sergio Cardozo & Associados, no Blog http://noticias.r7.com/blogs/julio-cardozo/, afirma que “Muitas vezes, o profissional perde uma vaga de emprego porque ficou ansioso na hora da entrevista com o recrutador ou porque não se preparou”. E completa sinalizando para alguns erros que o candidato não deve cometer, ou atitudes que ele deve evitar quando da sua entrevista de emprego, que transcrevo na íntegra.

“Além de estar bem municiado com informações sobre a empresa para não parecer despreparado, confira alguns erros que jamais devem ser cometidos durante a entrevista de emprego:

1) Mentir sobre experiência profissional e conhecimento em outros idiomas – Exagerar um pouco sobre a experiência é um perigo, assim como dizer que é fluente em inglês.  Muitas empresas checam informações com antigos empregadores e até fazem teste de  inglês na hora da entrevista. Já pensou ser pego na mentira?

2) Falar mal de antigo chefe – Não saia falando mal do chefe anterior ou da antiga empresa. O recrutador vai achar que você também pode fazer isso quando sair dali

3) Chegar atrasado – Cuidado com respostas do tipo “Atrasei porque o trânsito estava caótico” ou “Meu carro quebrou e não consegui vir a tempo” vão parecer mera desculpas, já que são imprevistos que todo candidato deveria saber e tentar se prevenir. O certo é sair bem mais cedo de casa pra evitar contratempos. E se não tiver jeito, ligue avisando que vai atrasar”.

4) Perguntar sobre salário logo de cara – Salário é um assunto que deve ser mencionado pelo recrutador. Se ele não falar nada durante a entrevista, só aborde o assunto depois de ter conversado sobre suas experiências profissionais, habilidades e expectativas em relação à vaga”.

Espero que as dicas aqui expostas possam contribuir para o sucesso daqueles que almejam conseguir uma colocação no mercado de trabalho. E, para dicas sobre carreira e comportamento, recomendo acessar o endereço http://twitter.com/juliocardozo.

Muito obrigado e até a próxima a postagem.

Gestão por Competências e principais Ferramentas

O mercado vive momentos de euforia em relação à Gestão por Competências, apontada por muitos como a solução para todos os problemas organizacionais. Contudo, é preciso considerar alguns aspectos relacionados às pessoas e a condução eficiente e eficaz, principalmente, de seus comportamentos - dentro e fora dos ambientes organizacionais -, visto a complexidade e a variabilidade humana, que geram situações das mais diversas envolvendo aspirações, anseios, desejos, relacionamentos e objetivos de vida pessoal e profissional, dentre outros aspectos, que nem sempre estão alinhados com os propósitos das organizações.

Em razão disso, a implantação ou desenvolvimento da Gestão por Competências nas organizações, demanda do profissional Consultor, ou Gestor, além de capacitação e experiência, que ele tenha em mãos recursos e ferramentas - que domine - que possibilitem a execução do planejado.

Nesse contexto, o instrumento de gestão que tem produzido efeito satisfatório, defendido por profissionais como Maria Odete Rabaglio, autora de livros sobre a temática e responsável pela implantação das Ferramentas de Gestão por Competências em grandes empresas dentro e fora do País, é o mecanismo de gestão conhecido como “ferramentas de avaliação de performance com foco em Competências”, que busca identificar e reforçar pontos fortes, bem como apontar pontos que podem ser desenvolvidos ou aperfeiçoados.

De acordo com a desenvolvedora de talentos e processos, Maria Odete Rabaglio, antes de identificarmos ou enumerarmos as principais ferramentas de gestão por competências, é importante ter em conta aspectos relacionados à missão, visão, valores, estratégias, princípios, filosofias, objetivos etc., que são indicadores organizacionais.

Na sequência elencamos as principais ferramentas de Gestão por Competências, sobre as quais é possível obter maior detalhamento na obra de Rabaglio “Ferramentas de Avaliação de Performance com foco em Competências”, da editora Qualitymark.

1. Mapeamento de Perfil de Competências de Cargos ou Funções - essa etapa considera as atribuições dos cargos ou funções, e deve ser elaborada com total fidedignidade, tendo como foco principal superar as necessidades e desafios dos cargos;

2. Mensuração da necessidade das competências para os cargos - decorrente da primeira ferramenta, sua formulação está alicerçada nas necessidades apontadas pelas atribuições do cargo, e deve ter caráter irrefutável e comprovado;

3. Entrevista Comportamental com Foco em Competências - essa ferramenta permite ao Gestor e ao RH excelente nível de acertos, possibilitando-os identificar competências no perfil dos candidatos capazes de atender à demanda do cargo ou função;

4. Medidor de Competências - através desse instrumento é possível a avaliação de perfil do ocupante do cargo, possibilitando, ainda, identificar o perfil de suas competências e compará-lo com a necessidade apontada no mapeamento do cargo. Desse modo, com o surgimento dos “Gaps”[1], é possível elaborar o Plano de Desenvolvimento de Competências, como também, como conduzi-lo;

5. Desenvolvimento de competências essenciais para o cargo - tendo como referência os dados recolhidos através da ferramenta Medidor de Competências e do PDC, o gestor, em parceria com o RH e o colaborador, demarcam as ações necessárias ao colaborador para que ele atinja o perfil de competências desejado e que atenda a necessidade do cargo. Neste quesito são considerados aspectos referentes às competências técnicas e comportamentais;

6. Jogos com foco em competências para seleção e avaliação - essa ferramenta, conforme defende Rabaglio, permite extrair os melhores resultados em seleção e avaliação.

O fato é que ante a velocidade do avanço da tecnologia aplicada à comunicação no mercado de trabalho, aos processos organizacionais, à gestão de pessoas e às atribuições dos colaboradores, tem exercido forte pressão sobre todos, sobretudo, para a formulação de novos processos de gestão que contemplem competências diferenciadas, e mais bem desenvolvidas, capazes de atender as demandas da gestão dos negócios, na atualidade.

O nosso propósito com essa breve explanação sobre Gestão por Competências é contribuir, mesmo que de forma modesta, para a discussão sobre a temática. Para o aprofundamento da questão, eu recomendaria, além da imersão na literatura que trata do tema, de autores como DUTRA, J. S; FLEURY, Maria Tereza; FLEURY, Afonso; GRAMIGNA, M. R.; LE BOTERF, Guy, entre outros, a leitura dos livros da professora Maria Odete Rabaglio, que acredito tem contribuído significativamente para a área de Gestão de Pessoas contemporânea. Maiores informações sobre o assunto em questão poderão ser coletadas no site http://www.rabaglio.com.br/.

Muito obrigado e até a próxima postagem.

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[1] Lacunas ou deficiências de nível de competências em relação as necessidade do cargo.

Como elaborar seu Curriculum

Considerando a relevância do tema “Currículo” nos dias atuais, decidi repassar (na íntegra) as dicas de como elaborar um bom Curriculum Vitae, que recebi através do recrutvagasce@yahoogrupos.com.br, site especializado na divulgação gratuita de vagas, colaboração de Jamille Vasconcelos.

Dicas para formatar um bom currículo

O processo de seleção começa no mesmo momento em que o candidato encaminha seu currículo. Recrutadores sabem que o currículo não substitui o contato pessoal, porém utilizam o documento como apoio para tomar decisões. Um bom currículo não garante emprego, mas leva o candidato ao próximo passo do processo de seleção, geralmente representado pela entrevista pessoal.

Divisão do conteúdo

Depois de seu nome e informação de contato atualizados, escreva sobre sua formação acadêmica, incluindo nome da instituição de ensino, curso e ano de início e conclusão.

Siga com sua experiência profissional, indicando nome da empresa, ramo de atuação, cargo exercido, principais atribuições e atividades desenvolvidas. Experiências profissionais muito antigas devem ser excluídas. Não é obrigatório informar últimos salários e pretensão salarial.

Para finalizar, informe seus conhecimentos em outros idiomas, informática e cursos extra-curriculares pertinentes à vaga concorrida.

Objetivos e experiência profissional

Especifique seu objetivo profissional. Comunique claramente suas expectativas e necessidades. 

Especifique as atividades que desempenhou, os resultados que obteve e as responsabilidades e atribuições alcançadas durante o tempo em que esteve contratado. 

Inicie as frases com verbos de ação que remetem instintivamente ao ato de executar e realizar, mas não utilize o pronome pessoal "eu". 

A composição do texto deve ser moderna, arrojada e positiva.

Apresentação

O alinhamento do texto, tipo e tamanho da letra são importantes. Se você não trabalha em setores relacionados à criatividade, opte por letras padrão, como Arial ou Tahoma, não abuse de cores, e atenha-se na organização e formatação dos dados apresentados.

Aproveite os recursos de sublinhar, negrito, itálico e letras maiúsculas para enfatizar o que você deseja que não passe despercebido.

Currículos para estagiários e pessoas sem experiência profissional

Mesmo que você ainda não possua experiências profissionais, seu currículo pode ser atraente para muitas empresas. Escreva sobre sua experiência acadêmica ou técnica, e interesses que possam ser relevantes ao processo seletivo em questão. As qualificações técnicas também contam muito na hora de selecionar um "novato".Indique seus conhecimentos e valorize seu interesse em aprender mais!

5 Dicas Fundamentais

1. Leia diversas vezes seu currículo e certifique-se de que não há nenhum erro de ortografia. Português impecável é fundamental.

2. Organização, texto conciso e informações atualizadas garantem veracidade ao documento.

3. Um currículo ideal tem um máximo de duas páginas.

4. Destaque suas qualidades, mas não minta em seu currículo! Além de falta de ética, você poderia comprometer novas oportunidades.

5. Mantenha sempre seu currículo atualizado. É importante para o recrutador conhecer suas experiências atuais! Também é um ótimo exercício de auto-análise.

Fonte: InfoJobs

Espero que as orientações sejam úteis para a elaboração de uma apresentação condizente com suas competências e qualificações, de modo a atender suas expectativas profissionais e de colocação no mercado.

Muito obrigado e até a próxima postagem.

Sobre a vocação do Consultor

A palavra vocação vem do verbo no latim "vocare", chamado, que numa tradução livre pode ser definido como: sentir prazer, alegria, na atividade que exerce. Em alguns dicionários, vocação é pendor, aptidão natural, talento. “s.f. Ato ou efeito de chamar (-se). Tendência ou inclinação para um estado, uma profissão etc.” 

Tendo como base essa afirmação, conclui-se que, semelhantemente a outras profissões, a de consultor demanda que o indivíduo possua, além de preparo técnico e competências múltiplas, aptidão natural, predileção e talento. Por outro lado, por representar escolha, como afirma Oliveira (2009, p150), “para interagir a vocação de um profissional para com a consultoria empresarial, é necessário dar sustentação ao termo vocação, para não ficar numa situação genérica e sem foco de análise”.

De acordo com o mesmo autor, três são os pilares que sustentam a profissão de consultor: A integridade do profissional para atuar como consultor; O valor que o profissional da consultoria proporciona para a empresa-cliente; A qualidade de vida ou felicidade que o consultor tem e expressa por sua atuação profissional.

De modo que a Integridade é efetivada quando o profissional consultor, na propositura de engajar-se de modo integral a sua atividade profissional, se dispõe na totalidade ao serviço e auxílio da empresa-cliente, ao passo que o Valor toma corpo quando ele relaciona o serviço prestado com o resultado proporcionado. Por último, Qualidade de vida ou felicidade, na visão de Oliveira (2009), estado pessoal, se consolida na identificação do consultor com o trabalho que realiza, visível através da realização profissional, liberdade de atuação, aprendizado na tarefa, entre outras manifestações.

Muito obrigado e até a próxima postagem.

Bibliografia

OLIVEIRA, Djalma Pinho de Rebouças. Manual de consultoria empresarial: conceitos, metodologia, práticas. São Paulo: Atlas, 2009.

http://www.dicio.com.br/vocacao/.