A Gestão Estratégica de RH

O tema do qual tratamos a seguir, é complexo e demanda um debruçar mais detalhado sobre a questão, e embora não seja esse o propósito do texto - visto não se poder esgotar o assunto sem aprofundamento e discussões amplas -, tecemos alguns comentários.

Muito obrigado e boa leitura.

A Gestão Estratégica de RH é recorrente em todas as discussões que envolvem talentos humanos e sua atuação no setor privado (e até setor público), de modo especial no momento atual em que as pessoas passam a ser reconhecidas como o mais valioso recurso organizacional, já que é através delas que as organizações ganham vida, dinâmica e competitividade. Nesse sentido, afirma Idalberto Chiavenato (2004) que “sem as pessoas jamais existiram as organizações. As pessoas são a alma das organizações, aquilo que lhes dá vida e vigor” e, conseqüente, lucratividade - objetivo principal das empresas.

Mesmo que Peter Drucker (1999) tenha sustentado que a função da organização é atender as demandas sociais, faz sentido a busca por lucratividade, caso contrário as empresas não se sustentariam - e nem aos seus Stakeholders. Contudo, não se pode desprezar o fato que as organizações, como certifica Antonio Cesar Amaru Maximiano (2008), são formadas pela soma de pessoas, máquinas, equipamentos, recursos financeiros etc., mas o seu diferencial está fundamentado na ação humana.

Por outro lado, gerir pessoas não se mostra tarefa das mais fáceis, parece complicado até. Afinal, pessoas não são iguais e, não raramente, se mostram imprevisíveis. Todavia, para o Gestor de RH, detentor de conhecimentos e habilidades de várias áreas profissionais, como Psicologia, Estatística, Administração, Sociologia, entre outras, e que busca alinhar os objetivos e competências dos colaboradores com os objetivos estratégicos e competências da organização a que pertence, isso acontece quase que de forma natural.

Aqui abro um parêntese para mencionar um fato que influenciou sobremaneira a mudança de paradigma na gestão de pessoas. Em razão da globalização dos negócios, as organizações de modo geral se viram pressionadas a rever seus conceitos sobre ARH. Até meados da década 1990, os termos gestão e administração se confundiam muito. No entanto, alguns autores passaram a discutir a questão, principalmente em razão das atribuições específicas.

À época (ainda com resquícios), a administração de RH estava predominantemente voltada para processos - planejar, coordenar, organizar e controlar -, em razão da teoria mecanicista, clássica, de Frederick Taylor, apoiada na crença que dessa forma era possível maior rigidez no ato de administrar. Contudo, com o avanço da tecnologia de gestão, essa visão foi mudando e a distinção ficou clara, quando a gestão de RH extrapolou o sentido de organização sistemática, assumindo perfil estratégico no uso dos recursos disponíveis, objetivando melhoria no processo com a aplicação de métodos mais recentes de gestão/administração para alcançar resultados corporativos.

Nessa questão, a Gestão por Competências (colaborador e organização), se revelou essencial à Gestão Estratégica de RH, de modo a ressignificar aspectos ligados ao desempenho e sua avaliação, remuneração fixa e variável, treinamento e desenvolvimento, desenvolvimento de carreira, entre outras ações voltadas às pessoas na organização e a retenção de seus talentos.

Ressalte-se que a Gestão por Competências demanda a utilização de metodologias, processos e ferramentas bem estruturadas, capazes de suportar todos os processos da Gestão do Capital Humano, e que não se pode desprezar o fato que para alcançar os objetivos organizacionais no cenário atual, é necessário alinhar a estratégia organizacional com a estratégia das pessoas que nela trabalham, evidenciando o importante papel ou missão da Gestão Estratégica de RH. Nesse contexto, o gestor, além de preparado para a função, deve ser um profissional negociador por excelência, ético, empreendedor, inovador e conhecedor da natureza humana e do negócio da organização.

Até a nossa próxima postagem.

Bibliografia

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

DRUCKER, Peter F. Administrando em tempos de grandes mudanças. São Paulo: Pioneira, 1999.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. São Paulo: Atlas, 2008.

RABAGLIO, Maria Odete. Gestão por competências: ferramentas para atração e captação de talentos humanos. Rio de Janeiro: QualityMark, 2008.

Com que roupa eu vou?

Em meio aos muitos estilos de vestir da atualidade, ir a uma entrevista de emprego com essa ou aquela roupa se mostra um desafio para o candidato. É fato que dependendo da cultura da organização na qual se deseja trabalhar, a forma de apresentar-se pesa muito. Contudo, o mais importante é usar de bom senso - aqui entendido como a percepção que extrapola a capacidade de discernir o certo do errado, diretamente associado às noções de sabedoria e de razoabilidade desenvolvidas pelo ser humano para fazer a coisa certa, falar a coisa certa e pensar na coisa certa em momentos inusitados ou não - já que causar uma boa impressão é fundamental nesse processo.

Alguns especialistas na área de recrutamento e seleção costumam afirmar que, embora não mais importante que o currículo, fazer a “lição de casa” é imprescindível, ou seja, da mesma forma que o candidato precisa buscar informações do negócio da empresa da qual pretende fazer parte, é preciso conhecer seu estilo ou código de vestir.

Objetivando contribuir para aumentar as chances daqueles que estão em campo à procura de colocação no mercado, na hora da tão esperada - e não raro, temida - entrevista, recortei um trecho da matéria “Bem-vestido para a entrevista” do Empregos em Fortaleza opovoonline@opovo.com.br, que pontua alguns situações relacionadas a maneira mais adequada de vestir nessa hora.

“A roupa da entrevista não é mais importante que o seu currículo, mas uma impressão ruim pode diminuir suas chances com o entrevistador logo no primeiro encontro. O bom e velho terno serve para quase todas as ocasiões, mas, em alguns casos, pode ser formal demais. Dependendo da empresa e das expectativas para o cargo, uma imagem mais informal contribui para que você pareça adequado.

Para acertar, antes de ir, faça a lição de casa. Assim como você busca informações sobre os negócios da empresa, informe- se também sobre seu código de vestir. E vá um pouco mais sóbrio do que isso. Roberta Borguignon, consultora de imagem, ensina: ‘Por mais que as pessoas estejam se vestindo informalmente no dia a dia, o perfil que se espera de um executivo em uma entrevista ainda é rígido’. Essa dica vale principalmente para empresas da área financeira, consultorias e firmas de advocacia”.

Cabe ressaltar que não existem fórmulas mágicas ou prontas para uma entrevista de emprego de sucesso. Mesmo que queira melhorar sua apresentação nessa hora, o candidato deve procurar ser ele mesmo, até porque é humanamente impossível sustentar um “personagem” por muito tempo. Fatalmente chegará o momento em que ele se mostrará por completo, quando então a mascara cairá. Outro aspecto importante a considerar é que fingir ser que não é traz conseqüências gravíssimas a imagem profissional, a carreira, a personalidade e a saúde do indivíduo. Portanto, busque se melhorar de maneira a não alterar a sua essência, mas sim sua maneira de ser e estar na família, no trabalho e na sociedade. Boa sorte e até breve!

Errar é humano. Mas, acertar é preciso!

Algumas vezes na vida cometemos erros sem querer (ou pelos menos ações que nos parecem isso). Essa conduta tipicamente humana nos permite desenvolver certos comportamentos e atitudes, na busca de preencher algum vazio existencial da alma.

No afã de acabar com esse vácuo, iniciamos um processo novo, de aprendizado e compartilhamento, movidos por algo maior que nossa vontade e, sem medir conseqüências, somos incitados a atingir o fim que essa faculdade propõe.

Em meio a isso, esquecemos quem somos, onde estamos e qual o papel a nós reservado no lugar e na família que pertencemos. Não é diferente em relação aos amigos e ao meio social que escolhemos estar ou pertencer.

No relativo a condição humana, sua complexidade e variabilidade, alguns estudiosos costumam afirmar que, em se tratando do ser humano, nada é previsível, tudo é incógnita. Somos uma caixinha de surpresas. E em razão disso, não raro surpreendemos a nós mesmos.

Por outro lado, e principalmente pela nossa incompletude, somos movidos por uma força interior que nos impulsiona a buscar o que nos falta, mesmo que pareçamos ter tudo, como, por exemplo; uma boa casa, bons vizinhos, boa família - que nos apóia e compartilha conosco momentos de descontração, festas, viagens etc. - bons amigos, bons colegas de trabalho naquele emprego estável que tantos imaginávamos ter, e nesse processo, o difícil é admitir que tudo isso pode não ser suficiente para suprir nossas necessidades mais intimas de existência, e por isso, quase sempre somos levados a assumir comportamentos de risco nessa busca.

Relacionada ao modo como cada indivíduo percebe a si e aos outros, a subjetividade nos habilita a pensar, refletir, agir e interagir com o exterior, de forma objetiva. E como processo consciente, nos impele a estabelecer a relação Eu - Outro, na perspectiva de desvendar nossos próprios segredos, para em seguida buscar entender o que outro pensa, sente e decide. Só assim nos é possível conhecer mais sobre nós mesmos e nossas necessidades.

Fato é que somos possuidores de capacidades e talentos dos mais variados, e as vezes, por desconhecê-los por completo, somos levados a interiorizar nossas fraquezas e pontecializá-las com tamanha intensidade, que não raro ficamos paralisados diante da própria vida.

Reflitamos sobre nossa vida, nossas ações, e tenhamos em mente, principalmente, que somos capazes de assumir e fazer coisas mais - e melhores - do que imaginamos ser capaz. Certa feita Ghoethe usou a seguinte expressão: “Ouse fazer e o poder lhe será dado”.

Caros irmãos, amem sem medo de ser amado, dêem o máximo de si, sem apegos. Façam amigos, e se esforcem para manter os que já têm, bons amigos são raros de encontrar. Façam viagens... conheçam novos lugares, faz bem para espírito. Dediquem-se ao trabalho de modo a produzir, a cada dia, sua obra-prima. Viva intensamente o agora, não como último momento de sua vida, mas como o mais importante. Estudem, adquiram conhecimentos novos, aprimorem os que já possuem - e os compartilhe, lembrem-se: Dás e Receberás. Invistam em vocês, e aí descobrirão o quão bem fizeram a vocês mesmos.  

Felicidades e até a próxima postagem.

Treinar ou Desenvolver Pessoas?

A nossa abordagem de hoje contempla um tema que aflige cotidianamente o ambiente das organizações: qual a melhor alternativa para otimizar resultados através do desempenho dos colaboradores, principalmente, se considerarmos a urgência que o mercado coloca para isso, em razão da elevada competitividade? Como o assunto se refere a pessoas - suas complexidades - e sua atuação profissional, gostaria de ressaltar que nosso texto visa, tão somente, contribuir para a discussão sobre a temática, haja vista que o não esgotamento da questão é notório. Portanto, não é uma peça de crítica irresponsável, com o objetivo de criar mal-estar entre os colegas, até porque cada empresa é um organismo vivo e dinâmico - como as pessoas que nela trabalham. Objetiva, sim, chamar a atenção para alguns aspectos da Gestão de Pessoas que demandam um olhar mais atento na atualidade.

Muito obrigado e boa leitura.

Obter sucesso empresarial, alcançar objetivo na vida profissional ou mesmo pessoal, há muito faz parte do imaginário das pessoas de modo geral, sejam elas administradores, executivos, gestores, profissionais autônomos ou até aqueles que estão buscando ou se preparando para ocupar uma vaga no mercado de trabalho, de modo especial no momento que vivemos em que somos premidos pela necessidade de sobrevivência e pelos padrões sociais estabelecidos.

O atual paradigma impõe ao indivíduo a tomada de determinadas posturas para que a ele seja permitido atingir certo perfil ou status profissional que o torne desejado pelas empresas, sob pena de, mesmo qualificado, não preencher os “requisitos” que o mercado impõe.

Não se pode negar que algumas organizações vêem os profissionais como simples detentores de competência que lhes são necessárias, desprezando o fato que, antes que recursos essenciais ao seu funcionamento, as pessoas são seres humanos, o como tal apresentam características peculiares que precisam ser vistas e analisadas sob uma ótica diferenciada. Caso contrário, o estresse provocado resultará em distúrbios na personalidade, refletidos no comportamento que, como conseqüência, afetará o desempenho de sua atividade e produtividade nas organizações.

Na ânsia de encontrar soluções satisfatórias, em curto prazo, alguns gestores buscam aplicar receitas “mágicas ou miraculosas”, que alguns profissionais no mercado dizem possuir, sem considerar que no relativo a pessoas e sua motivação para algo, entram elementos intervenientes do mais variados, já que o ser humano, pela sua própria condição “humana”, apresenta alto teor de complexidade e variabilidade.

Nesse sentido Chiavenato (2007, p.99) afirma que “a variabilidade humana é enorme, cada pessoa é um fenômeno multidimensional, sujeito às influências de uma enormidade de variáveis”, remetendo ao entendimento que, em razão dessa variabilidade, a amplitude de divergência em aptidões é muito intensa, assim como nos padrões de comportamento retidos.

Assim, fica evidente que a abordagem a ser adotada sobre os indivíduos, sua carreira ou seu desempenho nas organizações, não deve contemplar apenas aspectos ligados a conhecimentos técnicos e/ou habilidades, mas, também, elementos ligados a subjetividade humana - que se revela universo de difícil penetração e entendimento.

Esse olhar para o cenário de elevada urgência por resultados na gestão de pessoas de hoje, me fez lembrar um trecho de uma palestra que assisti do eminente filósofo e professor da PUC-SP e FVG-SP, Mário Sérgio Cortella, em que o mesmo afirmava que em todos os segmentos sociais vivemos sob o “efeito miojo”, em referência ao preparo instantâneo que leva cerca de três minutos para ficar pronto. Tudo é urgente, para ontem: fenômeno próprio da globalização e da conseqüente concorrência predatória e excludente.

No mundo corporativo, se observa certo aligeiramento na aplicação dos subsistemas de RH, embora com fortes indicadores de mudança de perfil, de modo a dar preferência por treinamento, direcionado para habilitar para o cargo ou para tarefas, que apresenta resultados mais imediatos, desprezando o desenvolvimento das pessoas, caracterizado como um conjunto de atividades voltadas para a aprendizado, e como afirma a psicóloga Cleuza Pio, da UNIMEP (Brasil) “o desenvolvimento objetiva explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva das pessoas, visando mudanças de comportamentos e atitudes bem como a aquisição de novas habilidades e conhecimentos”.

Cabe ressaltar, no entanto, que o treinamento é necessário às atividades mais imediatas e operacionais, o que se questiona é a preferência por essa modalidade de ação, na continuidade, por se mostrar, na maioria das vezes, mais fácil de aplicar e menos dispendioso. Outros aspectos a considerar nessa questão, é o tipo de empresa, sua missão, sua visão, seu ramo de atividade, seus objetivos estratégicos etc.  

Contudo, como revela a Educação Corporativa, o desenvolvimento se conforma como melhor alternativa para maximizar o desempenho profissional e motivacional do ser humano, pois garante melhores resultados - e mais duradouros - além de possibilitar instalar um clima organizacional favorável a todos os envolvidos nesse processo. Parafraseando um conhecido profissional da área de desenvolvimento humano, presidente do IBDE, Prof. José Augusto de Morais, treinar é ensinar a fazer, enquanto desenvolver está relacionado a despertar nas pessoas o querer fazer.

Certo é que as pessoas representam o maior e mais importante recurso de que as organizações dispõem, pois são elas que lhes dão vida e dinâmica, mesmo apresentando diversidade e complexidade de tamanha magnitude. Nesse campo a Psicologia Organizacional - antes Psicologia Industrial, mais focada em tarefas - se coloca como ferramenta essencial nos Programas de Desenvolvimento de Pessoas, ou como prefiro chamar; Processo de Desenvolvimento de Pessoas, já que, como se sabe, programa tem começo e fim, e processo não. Semelhantemente ao crescimento ou desenvolvimento humano, o processo é contínuo.

Ao encerrar, volto a questão inicial: treinar ou desenvolver pessoas? Bom, cada organização é um universo particular - com características e necessidades próprias -, e em razão disso, só uma análise detalhada poderá definir qual a melhor postura adotar.

Até a próxima postagem.

Bibliografia

CHIAVENATO, Idalberto. Administração de recursos humanos: fundamentos básicos. - 6.ed. - São Paulo: Atlas, 2007.

HERSEY, Paul. Psicologia para administradores: a teoria e as técnicas da liderança situacional. São Paulo: EPU, 1986.

MORAIS, José Augusto. A coragem de mudar. - Rio de Janeiro: Record, 1994.

Sites visitados:

http://www.ibde.com.br/

http://www.psicologia.com.pt

DO: renovação e revitalização das organizações

Entre as décadas de 1960 e 1970, o mundo assistiu ao nascimento do movimento que ficou conhecido por Desenvolvimento Organizacional (DO) que, conforme afirmam alguns autores, é resultado do desdobramento prático e operacional da Teoria Comportamental - Herbert Alexander Simon, 1940 -, extensão da Teoria das Relações Humanas, com conceitos reformulados e rechaçando as concepções ingênuas e românticas desta.

Cientistas sociais e organizacionais tendo a Teoria Comportamental como ponto de partida, produziram uma abordagem democrática, não propriamente uma teoria administrativa, para incrementar o desenvolvimento planejado das organizações, de modo que seu avanço em direção à abordagem sistêmica reuniu idéias sobre o homem, a organização e o meio ambiente.

Ao assumir uma postura equitativa e participativa, o DO se mostrou uma alternativa interessante à nova ordem voltada para a renovação e revitalização das organizações, embora, de início, tenha parecido um modismo ao sugerir mudanças e apresentar novos conceitos de organização e de cultura, aparentemente inadequados às estruturas convencionais da época.

Estreitamente relacionado com a capacidade adaptativa da organização às mudanças que ocorrem no ambiente, o DO objetiva melhorar os processos de resolução de problemas e de renovação, contando, para isso, com a teoria e tecnologia das ciências do comportamento.

O diagnóstico colaborativo e a administração da cultura organizacional em longo prazo e com auxílio de consultores, possibilita a sobrevivência das organizações no ambiente que exerce suas atividades, considerando de forma estruturada e dinâmica, as condições e circunstâncias que o caracterizam.

O Desenvolvimento Organizacional (DO) é uma abordagem de mudança organizacional na qual os próprios colaboradores formulam a mudança necessária e a implementam através da assistência de um consultor interno ou externo [...] Na realidade, o DO funciona como um processo planejado e negociado de mudança organizacional (CHIAVENATO, 2008, p. 419-420).

Em defesa dessa linha conceitual sobre o DO e sua aplicação, alguns autores argumentam que sendo a organização tipicamente comportamentalista, visto se conformar na coordenação de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente, justifica a utilização desse instrumento para a promoção de mudanças e aprendizagens no nível de toda a organização.

A base behaviorista aplicada ao conceito de organização utiliza a noção tradicional de divisão do trabalho quando se refere às diferentes atividades e à coordenação nela existente, mas, as pessoas como contribuintes ativos, em razão da suas diferenças individuais, têm em conta o sistema de recompensas, incentivos e contribuições adotadas pela organização para o balizamento de sua participação.

E, considerando que toda organização é composta por recursos humanos e atua em determinado meio ambiente, e que sua existência e sobrevivência dependem da maneira como se relaciona com esse meio, ela deve ser estruturada e dinamizada em função das condições e circunstâncias que caracterizam o meio em que ela opera e das pessoas que conta para tal.

O DO é vital para a organização que concorre e luta pela sobrevivência em condições de mudança.  Estas têm de se adaptar às mudanças do ambiente. As mudanças organizacionais não podem ser feitas ao acaso, ao sabor da inércia ou da improvisação, mas devem ser planejadas (CHIAVENATO, 2004, p.299).

Desse modo, a adoção de um sistema aberto e flexível que aplique os princípios das ciências do comportamento humano na administração, contemplando estruturas orgânicas e capazes de promover mudanças, como defendido pelo DO e suas estratégias, torna as organizações coletivamente conscientes daquilo a que estão destinadas.

Por esse prisma, a organização deve estar atenta aos problemas e oportunidades, e ao definir e perseguir seus objetivos deve ponderar sobre o fato que só lhe será possível alcançá-los por intermédio da ação conjunta e coordenada das diferentes equipes envolvidas.

As alterações sofridas pelo mercado atual demandam mudanças nos processos envolvendo pessoas e grupos, além da mudança estrutural. A dinâmica inerente às normas culturais que definem o comportamento da organização, afeta o modo como as decisões são tomadas e, também, a cooperação entre grupos.

Assim, o DO pode ser considerado uma reunião de esforços voltada para mudar as organizações por intermédio de novas atitudes e comportamentos, em que as pessoas que nela trabalham assumem nova mentalidade como meio mais eficaz para impulsionar as modificações exigidas.

Novas abordagens sobre o comportamento humano nas organizações apontam para o fato que nem sempre os objetivos individuais estão alinhados com os objetivos organizacionais. Portanto, a administração contemporânea reclama uma nova concepção do homem e do próprio organismo empresarial, com base na dinâmica motivacional.

Em razão dessa dinâmica, tão somente treinar as pessoas individualmente ou em grupo, não se mostra suficiente para promover as alterações necessárias às organizações para o enfrentamento da nova realidade. É essencial a adoção de um programa global e coerente - o DO.

Trata-se de uma complexa estratégia educacional, baseada na experiência, que emprega os meios mais amplos possíveis de comportamento, e que tem por finalidade mudar as crenças, as atitudes, os valores e a estrutura das organizações, de modo que elas possam se adaptar melhor aos novos mercados, tecnologias e desafios e ao próprio ritmo vertiginoso de mudança (LACOMBE, 2005, p.328).

As transformações exigidas pelo novo panorama do mercado passa pelo entendimento que a organização por atuar num ambiente, precisa se relacionar de maneira equilibrada nele e deve possuir uma estrutura dinâmica que possibilite condições e circunstâncias favoráveis.

Por outro lado, pelo fato da organização se conformar como sistema humano, complexo, com características próprias, nesse processo, é importante considerar as percepções, sentimentos, interações informais e formais, entre outros aspectos que apresentam dificuldades para compreensão e pouca propensão a mudanças.

Para que as variáveis aqui apontadas possam resultar em motivação e produtividade, as organizações precisam colocar a cultura e o clima num estágio que comporte um perfil inovador, alicerçado na capacidade de resolver problemas e de reagir com flexibilidade, adaptando-se as novas atividades de forma receptiva e transparente.

O senso de identidade, expressado pela compreensão do passado e presente da organização, afasta o fantasma da alienação das pessoas, gerando mais comprometimento e uma melhor perspectiva para o ambiente, oportunizando melhor investigação e diagnóstico, levando a empresa a um comportamento como um todo orgânico e integrado.

Nessa conformação, o Desenvolvimento Organizacional através da adaptação, renovação e revitalização, assume como tarefa básica promover a mudança da cultura e o melhoramento do clima da organização.

 Cultura organizacional é o conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições, interações e relacionamentos sociais típicos de cada organização. Representa a maneira costumeira de pensar e fazer as coisas, e que é compartilhada por todos os membros da organização. O clima organizacional significa o meio interno ou a atmosfera psicológica característica de cada organização [...] envolve fatores estruturais [...] além de fatores sociais, como atitudes e comportamento social que são encorajados ou sancionados pela organização (CHIAVENATO, 2004, p.296-298).

Pelo exposto, pode-se inferir que cada organização tem cultura corporativa própria envolvendo regras, princípios e normas informais que norteiam o seu comportamento do dia-a-dia, com influência direta sobre a realização dos objetivos organizacionais.

Algumas dessas culturas são rígidas e conservadoras, enquanto outras se mostram flexíveis e maleáveis. Nesse contexto, certos aspectos podem ser percebidos com facilidade – formais e abertos -, ao passo que em relação os aspectos informais e ocultos não é bem assim; eles são de difícil percepção.

Como se vê a cultura organizacional não é estática e nem permanente, dependendo das condições internas e externas, com o tempo, se modifica. Em alguns casos as organizações renovam constantemente sua cultura, sem alterar a integridade e a personalidade, no entanto, outras continuam presas a obsolescência dos padrões do passado.

 Para alcançar níveis favoráveis de renovação, as empresas precisam assumir uma postura cultural que contemple sistemas de relacionamentos nos quais as pessoas possam viver e trabalhar de forma mais adaptável, num cenário suficientemente flexibilizado que lhes possibilite maior eficiência e eficácia.

Na direção da inovação, essencial as transformações exigidas pelo mercado, as organizações devem, também, considerar a importância do clima organizacional, visto que ele está associado ao moral e à satisfação das necessidades das pessoas, podendo evidenciar aspectos: saudável ou doentio, negativo ou positivo etc., caracterizados pela forma como os colaboradores sentem a organização e se sentem nela.

O clima organizacional é reflexo da cultura da organização como um todo, apresentando na prática, os efeitos dessa cultura organizacional que se conforma num sistema de significados aceitos pública e coletivamente por um dado grupo, num dado tempo e seus termos, formas, categorias e imagens são interpretados pelas pessoas em função das suas próprias percepções.

O clima é o indicador do grau de satisfação dos membros de uma empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organização, tais como políticas de RH, modelo de gestão, missão da empresa, processo de comunicação, valorização profissional e identificação com a empresa (CODA, 1997, p.175).

Nas organizações a administração de recursos humanos busca promover o equilíbrio entre os interesses da empresa, expressados através da eficiência, produtividade, lucro e continuidade no negócio e os interesses individuais de cada dos colaboradores, como realização pessoal, possibilidade de desenvolvimento, participação, aceitação e bem-estar pessoal.

O principal compromisso das organizações no relativo à condução de seus colaboradores e de suas atividades está em criar oportunidades de realizar melhorias contínuas no ambiente de trabalho e nos resultados dos negócios, tendo em conta que os clientes internos lhe dão vida e dinamismo.

Cada pessoa em cada setor de uma empresa, afeta com seu comportamento, o desempenho organizacional, sendo, também, por ele afetado. Assim, o desempenho dos recursos humanos nas organizações está diretamente relacionado à competência, motivação e satisfação com a política, cultura, ambiente e clima organizacionais.

O mundo contemporâneo, no uso em alta escala da automação, aumento da concorrência e adoção de novas estratégias de Administração de Recursos Humanos como, terceirização, dowsizing, etc., vem modificando a atitude dos trabalhadores em relação às suas empresas.

As recentes ondas de privatizações, fusões, aquisições e associações das mais diversas, em que novas idéias e práticas são aprendidas e incorporadas definitivamente ao comportamento das pessoas, mesclando culturas empresariais, valores e crenças muitas vezes conflitantes, têm contribuído para a degradação do clima organizacional.

Diante desse panorama, o processo de adaptação às mudanças pelo qual as organizações devem passar, precisa enfrentar a realidade que: para o funcionário prestar um bom serviço, é preciso que ele saiba, possa e queira fazê-lo.

E, desse modo, saber fazer se constitui em conhecimento, habilidades ou atitudes. Já o poder fazer é uma questão de dispor e poder usar os recursos necessários e, por último, o querer fazer, que é uma questão voluntária que depende da satisfação das pessoas quando realizam seu trabalho.

 O clima organizacional incorpora uma série de fatores, endógenos e exógenos, aqueles internos relacionados à própria organização – estruturais e comportamentais - e esses externos a ela demandados pelo ambiente.

As mudanças ocorrem quando as forças que impulsionam o desenvolvimento organizacional são favoráveis, apresentando perfil maior que as forças restritivas. Logo, todo esse processo está associado à cultura e clima organizacionais. O homem cria o clima organizacional, que é influenciado pela cultura, que por sua vez recebe influência do próprio homem, ou seja, é uma relação de mão dupla.

Muito obrigado e até a próxima postagem.

Bibliografia

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações.  -3. ed. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

_____. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações: edição compacta. 3. ed. rev. e atualizada. – 5. reimpr.– Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

CODA, Roberto. Psicodinâmica da vida organizacional: motivação e liderança, São Paulo: Atlas, 1997.

LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos humanos: princípios e tendências. – São Paulo: Saraiva, 2005.

Sites visitados:

http://www.administradores.com.br

http://www.rhportal.com.br

PDP como oportunizador do crescimento intangível: essência do crescimento tangível.

Na atualidade, dada a intensa e generalizada transnacionalização das atividades corporativas, marcada pela acirrada competição do mercado em que as organizações locais competem com as globais, as empresas se vêem pressionadas a buscar compreender e explicar o que vai pelo mundo dos negócios universalizado, na perspectiva de identificar formas de enfrentar os seus desafios.

Em meio a esse vasto e intrincado cenário mundial, estudos apontam que as pessoas nas organizações se conformam como elemento diferencial capaz de proporcionar a tão sonhada competitividade. Para tanto, desenvolver a capacidade e o discernimento para trabalhar com e por meio das pessoas se mostra essencial nesse processo.

Chiavenato (2009) quando afirma “desenvolva as pessoas e elas desenvolverão a organização” sustenta essa tese. Por conseguinte, pode-se inferir que o crescimento individual conduz ao crescimento das equipes, o que amplia as áreas funcionais e, conseqüentemente, as organizações. De certo, fala-se aqui do crescimento que não pode ser detectado facilmente, denominado de crescimento intangível, essência do crescimento tangível.

Peter F. Drucker assevera que as pessoas são o recurso básico e também o mais escasso de qualquer empresa. E em razão disso, as organizações bem-sucedidas ou aquelas que têm perspectivas de alcançar posições mais elevadas nesse ranking, tem migrado do investimento em recursos tangíveis para investimentos intangíveis, visto que estes produzem os melhores retornos e resultados.

Desse modo, mais uma vez, fica evidente que as pessoas são os recursos inteligentes que dão vida e dinamismo as organizações. Seja através do seu incrível potencial de desenvolvimento, como a capacidade para a aprendizagem de novos conhecimentos, habilidades ou por desenvolver conceitos e abstrações.

Pesquisadores apontam que para potencializar a eficácia humana nas organizações, a aplicação de técnicas de T&D é essencial. Contudo, tais iniciativas devem ser suportadas por noções importadas da Psicologia Social e Organizacional, como modificação de atitudes, mudança social, técnicas de dinâmicas de grupo, aconselhamento, entre outras.

É relevante então apontar que o desenvolvimento de equipes é um dos principais componentes desse processo voltado para dotar as organizações de melhores condições de competir no mercado.

Um exemplo de técnica de T&D, de comprovada eficácia, é o Programa de Desenvolvimento de Pessoas - PDP. Nesse processo, algumas questões são estruturais e não podem ser negligenciadas, como: objetivo; diagnóstico; conteúdo programático e indicadores - fase de avaliação que permitirá adotar medidas de correção de rumos, entre outras. Por outro lado, cabe salientar que elaborar e implementar programas de melhoramentos nas organizações, de modo geral, requer profissionais qualificados e suficientemente competentes para tal. Caso contrário, o tiro poderá sair pela culatra.

Exemplo simplificado de PDP:

1. Objetivo

O nosso programa objetiva desenvolver ações educacionais capazes de instrumentalizar os gerentes de determinada organização, com metodologias e estratégias para o desempenho de suas atividades específicas na condução de equipes.

2. Diagnóstico

Considerando as dificuldades enfrentadas pelos gerentes em elaborar e aplicar os meios de que dispunham e explorar o potencial dos seus colaboradores, foi diagnosticada a necessidade de desenvolver estratégias ou mecanismos para sanar os obstáculos por eles encontrados.

3. Conteúdo programático

O conteúdo programático contempla o uso de metodologias: lúdica, instrutiva, aulas expositivas e dialogadas, trabalho de grupo, recursos audiovisuais, entre outras.

- Comunicação pessoal (intra/inter);

- Inteligência emocional;

- Liderança;

- Desenvolvimento de novas habilidades, conhecimentos e competências;

- Engajamento Institucional;

- Orientação para resultados;

- Capacidade de Análise/solução de problemas.

4. Indicadores

Os indicadores do programa consideram elementos mensuráveis através da escala de pontuação progressiva, em quatro níveis, (2,5 - 5,0 -7,5 - 10) que possibilitarão avaliar os resultados, bem como apontar rumos e redirecionamentos - ações corretivas.

Muito obrigado e até a próxima postagem.

Bibliografia

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações.  -3. ed. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

_____. Recursos humanos: o capital humano das organizações. – 8. ed. - São Paulo: Atlas, 2006.

DRUCKER, Peter F. Administrando em tempos de grandes mudanças. São Paulo, Pioneira, Publifolha, 1999

GIL, Antonio Carlos. Gestão de Pessoas. Enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2006.

MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 2000.

Capital Intelectual como vantagem competitiva

          Nos dias de hoje, em plena Era da Informação, não é difícil verificar as transformações pelas quais tem passado as organizações. Ante a essa realidade e sua importância para os gestores de RH da atualidade, o nosso texto abordará alguns aspectos que envolvem a formação do Capital Intelectual e sua funcionalidade como vantagem competitiva.

Boa leitura!

No novo cenário corporativo mundial, as organizações saltaram da condição de processadoras de produtivos e serviços, por meio de pessoas treinadas para a produção em massa, para um patamar em que devem atuar como organizações do conhecimento, ou dito de outro modo, agências de conhecimento e de aprendizado.

Essa nova feição se justifica na necessidade de transformar e converter a informação em conhecimento e, para tanto, os organismos empresariais devem se utilizar das próprias competências, para então, como afirma Chiavenato (2009, p39) “tornar o conhecimento rentável através de sua conversão em soluções, novos produtos, serviços, processos internos e, principalmente, em criatividade e inovação”.

Num tempo não muito distante, mais precisamente na Era Industrial, o fator determinante do sucesso empresarial era o capital financeiro e que ele representava; instalações, pátios, máquinas e equipamentos, que somado a outros aspectos ligados às finanças, se conformava como responsável direto pelo crescimento e expansão dos negócios.

Desse modo, o que importava de fato era o tamanho da organização e de suas instalações físicas, o que por si só justificava a idéia dominante que as organizações deveriam buscar, a todo custo, conseguir e reunir ativos tangíveis. Acreditava-se que somente dessa forma era possível, pela acumulação de recursos materiais e financeiros, se manter e influenciar no mercado em que atuava.

Na atualidade, o sucesso empresarial está diretamente relacionado a capacidade das organizações reagirem às mudanças do mercado, de forma ágil e inovadora, independentemente do seu porte ou tamanho, produzindo produtos e serviços que sejam capazes de transformar o produzido pelas concorrentes em obsoleto ou ultrapassado. Assim, fica evidente que ter grandes instalações, patrimônios físicos ou tecnológicos, não representa, isoladamente, diferencial competitivo que leve ao sucesso empresarial.

Em meio a isso, a posição mais importante nas organizações não mais é ocupada pelo capital financeiro, em seu lugar surge o Capital Intelectual, composto pelos ativos intangíveis e invisíveis.

Conceito cunhado na década de 1990, por Thomas Stewart, o Capital Intelectual é um tema de intensos estudos e debates do nosso tempo. Stewart ao discorrer sobre o assunto, afirma que:

Capital intelectual é a soma dos conhecimentos de todos em uma empresa o que lhe proporciona vantagem competitiva. Ao contrário dos ativos, com os quais empresários e contadores estão familiarizados – propriedade, fábrica, equipamentos, dinheiro – constituem a matéria intelectual: conhecimento, informação, propriedade intelectual, experiência, que pode ser utilizada para gerar riqueza (STEWART, 1998, p.13).

Ao emitir tal parecer sobre a origem e composição do capital intelectual, Stewart recebeu severas críticas, tanto por parte da classe empresarial quanto por pelos pensadores da época. Por outro lado, é inegável que a emergência do conhecimento na dianteira do todos os recursos organizacionais, que passaram a depender dele em todos os sentidos, provocou uma revolução na forma de ver e entender o capital intelectual sustentado por Stewart.

Capaz de impulsionar os organismos empresariais para o sucesso através da agregação de valor aos produtos, mediante a inteligência humana, o capital intelectual passou a ser considerado como conhecimento da força de trabalho, treinamento e a intuição de uma equipe.

Idalberto Chiavenato, de reconhecido trabalho na área da Administração e Recursos Humanos, afirma que:

Na Era da informação, o capital financeiro está deixando de ser o recurso mais importante da organização. Outros ativos intangíveis e invisíveis estão assumindo rapidamente seu lugar e relegando-o a um plano secundário. Estamos referindo-nos ao capital intelectual (CHIAVENATO, 2007, p.232).

Aqui o autor reconhece o valor do capital intelectual para o contexto atual das organizações, sobretudo pela dependência que o capital financeiro - que guarda sua importância relativa - passou a ter do conhecimento, que assumiu posição estratégica na garantia da aplicação e rentabilidade corporativa.

De acordo com Idalberto Chiavenato (2009) o capital intelectual é composto pela parte invisível da empresa onde se encontram o capital humano e o capital estrutural, ou melhor, constituído de ativos intangíveis como capital interno: sistemas internos e conhecimento corporativo; capital externo: clientes e fornecedores e capital humano: talentos. Este último é o capital composto de pessoas, sinônimo de talentos e competências.

Por outro lado, as organizações precisam estabelecer plataformas estruturais, cultura e clima organizacionais suficientes para suportar a operacionalização dos recursos humanos e dos talentos de que dispõem, visto que a adequada utilização das pessoas requer o equilíbrio entre estrutura organizacional, cultura democrática e estilo de gestão, pois é fato que grande parte do capital intelectual é representada pelas pessoas e suas faculdades. Dito de outra forma, as pessoas retêm talentos que as organizações precisam manter e desenvolver.

De maneira gradativa, o capital financeiro cedeu lugar para o capital intelectual nas organizações - da década de 1990 até os nossos dias - o que tem justificado os pesados investimentos nessa área. Essa tomada de postura tem transformado os organismos empresariais em organizações educadoras, que focam suas ações estratégicas na aprendizagem, incrementada e desenvolvida através de processos otimizados de gestão do conhecimento. Aqui emerge um conceito novo: gerir pessoas, com eficiência e eficácia, antecede qualquer ação administrativa voltada para qualquer recurso organizacional, seja ele financeiro, tecnológico ou estrutural.

A nossa investigação - breve - revelou que o Capital Intelectual, como bem intangível formado pela estrutura externa: clientes e fornecedores; estrutura interna: sistemas, processos etc. e capital humano; recurso fundamental para agregar valor as organizações, se conforma como responsável direto pela rapidez de respostas às mudanças, agilidade e eficácia na aplicação de estratégias vencedoras.

Ao encerrar, gostaria de dizer que o texto atingiu seu objetivo; lançar um olhar sobre o Capital Intelectual e tentar identificar sua importância como fator de competitividade para as organizações na atualidade, sem, contudo, ter a pretensão de esgotar o assunto.

O estudo revelou que na Era do conhecimento, demanda das empresas administrar seu capital intelectual de forma mais sistêmica, através da elaboração de diretrizes, estratégias e planos de ação que considerem que o investimento maior deve ser feito, não em coisas tangíveis como máquinas e equipamentos, mas no ser humano. O cabedal de conhecimento das pessoas não diminui quando elas o compartilham.

E mais, o conhecimento como recurso mais importante das organizações contemporâneas é, também, a razão do seu sucesso.

Muito obrigado e até a próxima postagem.

Bibliografia

ANTUNES, Maria Thereza Pompa. Capital Intelectual. São Paulo: Atlas, 2000.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. - 9.ed. - Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

_____. Administração de recursos humanos: fundamentos básicos. – 6. ed. – 2. reimpr. – São Paulo: Atlas, 2007.

_____. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações: edição compacta. 3. ed. rev. e atualizada. – 5. reimpr.– Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

DRUCKER, Peter F. As novas realidades: no governo e na política, na economia e nas empresas, na sociedade e na visão do mundo. São Paulo: Pioneira, 1989.

STEWART, Thomas A. Capital Intelectual: a nossa vantagem competitiva das empresas. 11 ed. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1998.

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